2017年7月31日 星期一

【產品經理】如何將「奧客」精神融入新產品開發流程






「以客為尊」vs「奧客文化」

過去超商為了積極拉攏客戶,除了咖啡第二杯半價優惠之外,之後更加「貼心」地推出寄杯服務。但由於碰到許多消費爭議,如:寄杯時間過期了,怎麼辦?或者寄杯單據遺失了,該如何處理?於是乎,這些所謂的「奧客」頻頻向政府機構投訴檢舉,現在行政院消保處規定,寄杯服務不得限制領取期限。聽來對消費者是好消息,但用常識想一想:當下的促銷價付費後,由政府保障可寄存到無限期的也許十幾、二十年後的未來使用,這是合理的消費模式嗎?


筆者印象最深刻的一次「奧客」經驗是:某電子商務大廠購買我方公司所提供的軟硬體系統整合解決方案,約莫半年之後,筆者接到工程師急電,大意是:因為我方公司的產品出了問題,導致該大廠的資料流失,對方要求「賠償」。經過筆者實際了解後,發現原來是客戶的供電系統突然斷電,因而導致伺服器(Server)無法及時將資料寫入儲存設備(Storage),遂造成資料流失…。看起來,似乎是我方公司應負起相關「賠償」責任,不過,由於對方是經營電子商務(筆者是負責該方案的產品經理)的服務,因此在一開始提規劃書之時,我方曾經建議該公司應該考慮備援機制(Backup & Recovery),以防止突然的斷電或故障(single point of failure),造成資料瞬間來不及寫入資料庫而流失。然而,該公司最後的結論卻是,因為「預算不足」,反而要求我方「半買半送」,之後趾高氣昂的再補上一句:「可以讓你們免費做成功案例宣傳」,十足的「奧客」架勢。最後,雙方各退一步,我方同意對方延後付款日及銷貨折讓以作為補償,當然對方也沒接受我方之前的建議。

通常這類客戶有以下特點:對產品挑三撿四,到最後還不購買;買東西喜歡殺價、A好康;如果是企業客戶,則有另一種是:付款不乾脆,筆者之前有碰過知名公司硬是將應收帳款由月結30天拖到180天之久,也有一些是藉故“發票遺失(ex:未收到),要求補開發票才能請款。



「奧客」與新產品開發的關聯


對應到新產品開發流程來看,所謂的「奧客」,或許可以解讀成:「新產品對市場驗證(Validation)的結果」。舉例來說,蘋果公司(Apple Inc.)iPad就曾遇到Wi-Fi訊號問題;谷歌公司(Google Inc.)其中1款Nexus平板電腦的全球定位系統(GPS)也一度出現異常。這兩個案例後來都是以軟體更新修正問題。


是以,筆者建議,產品經理可以用「奧客」的精神,試著回答以下的問題,以釐清新產品是否有必要進行後續的開發及量產?

• 目標市場是否與先前規畫的相同?市場有多大呢?
• 這些客戶目前所面臨最大的問題為何?
• 目前有哪一種產品可以解除他們現在所面對的痛苦?
• 如果有類似的產品出現,是否真的有人願意掏錢購買?
• 是否值得做出這類的產品呢?或者,這市場夠大嗎?
• 我們真的做出「對」的產品嗎?


結語

對產品經理來說,軟硬體出問題在新裝置上並非罕見。產品經理須注意的是 : 新產品在大量生產之前,必須要確認產品使用測試(Product Use Testing)及市場測試(Market Testing)是否做到確實?如果一切完備,那就是品管(Quality Management)出了問題。否則,產品的倉促上市,不僅影響消費者購買動機,也造成公司信譽毀損。

面對「奧客」時,究竟該如何處理呢?對企業管理者而言,你需要讓員工明白,在面對顧客時一定要做到彬彬有禮、心平氣和,無論顧客多麼難對付,都要控制住局面。在盛怒的顧客面前,只能用同情和理解去化解。和氣、耐心以及能力才是唯一可用的武器。



Photo credit: stavos via Visual Hunt / CC BY-NC-ND

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本文作者:夏松明 老師
文章出處: PM TONE

2017年7月27日 星期四

【產品經理】顧客要的不只是產品本身,而是價值!






談到『商業模式創新』, 相信大家都會聯想到由《獲利世代(Business Model Generation)》的作者 Alexander Osterwalder 所創立的Business Model Canvas,在這份商業模式草圖(九大區塊)[註1],你會發現並沒有一個區塊叫做「Products」。第一次看到的人會覺得很奇怪,創業不是在做一個很棒的產品,為什麼在整個 Business Model Canvas 上,卻沒有一個地方來放這些產品呢?更重要的是:九大區塊的中心為『Value Proposition(價值主張)』,這又是為什麼呢?


如何為顧客「創造價值」

其實答案應該是非常顯而易見了:顧客戶要的不僅僅是產品本身而已。他們要的是幫誰來幫他們解決痛苦(Pains)的問題?誰來協助他們完成工作(Jobs-to-be-done)?以及誰來幫他們「創造價值(Value Creation)」?

過去iPod的成功,並是不因為它多麼創新(與它類似的產品不在少數),而是因為它的服務與商業模式—讓客戶可以輕鬆下載音樂,使得蘋果和音樂業者都能從中賺錢。蘋果與音樂業者談成了一項商業模式:音樂業者可以抽版稅,蘋果可以賣下載與iPod本身,而客戶也可以隨心所欲地選歌,不必再像過去一樣,迫於業者的商業模式,只能忍受業者提供的歌目。這些才是蘋果真正的創新,除此之外,iPod不過是好的電子產品而已。

此外,根據研究顯示,價值10億美元以上的新創成功企業有一個明顯的共同點,它們專注於為消費者「創造價值」。例如:Facebook幫助使用者之間相互聯繫,LinkedIn 為使用者提供職場網路連結,Zynga 為使用者提供遊戲社群,Pandora 為使用者提供音樂服務。它們不僅有能力不斷吸引新用戶加入,還能夠在註冊完成之後將用戶想辦法留下來。這一切的秘訣就是,專注地為使用者「創造價值」。

Porter:企業競爭策略

雖是如此,但能做到「創造價值」又能成功的企業畢竟是少數,對當今企業來說,不論你從事的是哪一種行業,銷售的是哪一種商品,都會有成千上萬的競爭對手跟你做一樣的事情,雖然策略管理大師Porter告訴我們可以採行以下三種基本競爭策略來因應:


1. 成本領導策略 (Cost Leadership)

成本領導策略就是使成本相對低於競爭對手。採取這個策略,就必須嚴格控制各項成本,提高營運效率(但品質也不能完全偏廢)。低成本優勢常會帶來規模經濟,並造成進入障礙。但採用低成本策略,也必須大筆投入前期資金,以支應設備、掠奪式的定價和建立市場占有率的開辦虧損,建立高市占率後,才能進一步取得採購經濟,追求更低成本。

2. 差異化策略 (Differentiation)

差異化策略則是「使公司所提供的產品或服務與別人形成差異,創造出全產業都視為獨一無二的產品」。所以,品牌、特殊設計、專利科技、客戶服務或經銷通路,都可以是產生差異的地方,而且「最好能在幾個構面形成差異」。 實行差異化策略,勢必提高成本,因為創造差異的活動(投資研發、設計、提高品質、加強客服等),都需要相當大的花費。但波特強調,公司不可能為了差異化而不計成本,只不過「成本」不是首要的策略目標罷了。差異化會降低顧客對價錢的敏感度,進而「使該產品與競爭絕緣」──這不就進入藍海了嗎?

3. 集中策略 (Focus)

「專注於特定目標的公司,與那些競爭範圍較廣的對手相比,以更高的效率或效能,達成自己小範圍的策略目標」。例如:蘋果電腦專注於美工設計專業人士市場。

但是實際上這世界是殘酷的,你會的別人也會,這就造成你們銷售的商品、通路甚至是行銷策略都差不多,最終你就會落到價格比較這一件事上…


結語

因此,對應到實際企業運作上,創造價值即是「提升顧客價值」或是「創造顧客願意付錢的價值」。換言之,唯有使用者、顧客、消費者願意掏出口袋中的錢,來購買你所提供的產品或服務,價值方才存在。基於此,站在顧客角度思考,哪些商品能滿足其需求,或是為其解決問題,並且能即時、即地提供對應產品與服務方是顧客價值之提供。

對產品經理來說,必須先思考顧客需要什麼,他們願意出多少錢,有了這些認知之後,再決定該製造什麼產品,並計算出你製造成本。

記住!顧客要的不只是產品本身,而是價值。



註1:商業模式九要素包含:目標客層(Customer Segments, CS)、價值主張(Value Propositions, VP)、通路(Channels, CH)、顧客關係(Customer Relationships, CR)、收益流(Revenue Streams, R$)、關鍵資源(Key Resources, KR)、關鍵活動(Key Activities, KA)、關鍵合作夥伴(Key Partnership, KP)、成本結構(Cost Structure, C$)。




圖片來源:Visualhunt


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本文作者:夏松明 老師
文章出處: PM TONE

【產品經理】別再瞎忙了!產品經理的時間該如何分配?



產品經理手上有一堆雜事,永遠忙不完?
善用時間管理,決定什麼事該做,什麼事不該做,也絕對能游刃有餘。


你也許經常會聽到產品經理抱怨:「時間不夠用」!遂造成大家會有一個誤解,那就是:PM is “Always Busy”。


如果PM不忙,老板會認為你很閒!
如果PM不忙,同事會認為你在混!
如果PM不忙,新產品的上市可能會遙遙無期!


上述所提到的抱怨或誤解,其實就是所謂的『時間管理(Time Management)』問題。

時間管理就是用技巧、技術和工具幫助人們完成工作,實現目標。時間管理並不是要把所有事情做完,而是更有效的運用時間。


時間管理就是「決定什麼事該做,什麼事不該做」


一個好的產品經理會清晰地定義目標,知道如何安排團隊成員的工作及目標管理,因此他們懂得產品開發的每一個環節,可以在有需要時任意轉換角色參與到具體的產品開發工作中,去説明如何解決問題並加速開發周期。

然而,多數的情況卻是,一旦產品經理陷入繁瑣的開發流程細節當中,同時得應對層出不窮的研發、設計、銷售、市場、客服、或法務等各單位人員提出來的需求時,就會很容易將自己 100% 的時間都用於處理這些日常事務裡,而這樣的時間分配方式往往會給產品埋下一個巨大的陷阱。

筆者過去曾輔導一家硬體製造公司,就是這個情況:產品經理團隊成員們幾乎不在座位上,桌上分機電話常常響個不停,即使在位子的同仁,也是手機電話講不停…日常事務已經讓他們分身乏術,細問之下,才知道公司即將有新產品推出,眼看上市日其迫在眉睫,產品卻接二連三出狀況(料件短缺、規格不合、Bugs太多、不良率高…等),團隊成員除了不斷地去排除困難、解決問題之外,還得應付老板的小蜜蜂式(嗡嗡嗡)的緊迫盯人管理,新產品的上市績效自然不佳 。

Noah Weiss(前Google的產品經理,目前是foursquare的產品管理副總裁)就建議產品經理應將70%的時間用於規劃和處理接下來幾周所需要達成的目標,20%的時間用於思考和實現下一季以後的目標,10%的時間則用於更長遠的考慮上。


Google的PM怎麼做? 

這套「70/20/10」的時間管理法則,也就是目前Google產品經理在新產品開發上奉為圭臬的準則。

舉例來說,Google將 70% 的時間用於核心搜索和廣告業務上;然後將 20% 的時間投注在相關業務中,如: Google News、Google Earth 和 Google Local;最後,將 10% 的時間花在那些全新的事情上,如:Google Glass、Google Car。

對產品經理的時間分配來說,筆者以為可以分成兩部份:

1.) 將70%的時間用於日常的事務裡,此外,更深一層的意義,就是可以從日常的工作中發現 big idea 的線索,更具體的說,這些看起來乏善可陳的日常工作都有可能激發你的靈感,開創出更多creativity。

例如:觀察競爭對手的現況分析就可能是你規劃下一代產品的來源之一。

2.) 剩下的30%的時間則運用於未來產品的規劃上,筆者這裡所謂的”未來”指的是:「必須與現有產品有所區隔」,也就是說,現有產品的改良或修正(Improvement or Modification)都應該是放在日常事務的處理上。

產品最終還是要走到生活中去的,雖然偉大的產品會改變人們的生活方式。其實「創意」就是我們生活中的一部分,僅此而已。

為了設計出更貼近普羅大眾使用的產品,筆者建議產品經理們要經常看電視、逛街、閱讀書籍雜誌、觀察百貨公司或捷運站的人來人往…,這些行為可能都會讓你在未來產品上有意想不到的發現。

對應到新產品開發流程來說,每一個檢核點(Check point)能否如期完成,也意味著新產品能否準時上市,更甚者,還會直接影響新產品的績效。身為產品經理,自然得承擔時間管理的所有責任。

(圖片來源:StockSnap)

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本文作者:夏松明 老師
文章出處: PM TONE

【產品經理】新手PM:產品經理不可或缺的關鍵六力








「產品經理究竟需要具備哪些能力?」

「如何成為一個好的產品經理呢?」

「產品經理需要有哪些基本功?」


不論是大型演講或是小型講座課程,學員總是會圍繞在以上的問題當中…,由此不難看出,大家對於要如何扮演好產品經理這個角色,確實充滿許多疑問與期待…

筆者嘗試從每次的回答當中,歸納整理出「產品經理的關鍵六力」,提供給新手PM及想要轉職成PM的人參考,茲分別說明如下:

產品經理的關鍵六力

第一、分析力(Analytic Skill):

產品經理在面對網路日趨普及,只要一個Click,無論是公司內部或外部資料,彈指之間,海量資料(Big Data)唾手可得。

對產品經理來說,要從如此眾多繁雜的訊息當中,去篩選出關鍵的情報與暗示,就需要具備強大的問題理解及邏輯分析能力。尤其是邏輯分析能力對事情的分類、歸納等方面至關重要。

第二、洞察力(Insightful Skill):


洞察力是發現市場機會的本質,也是挖掘用戶需求的敏銳反應能力。

對產品經理來說,新產品除了要考慮產品的市場定位與區隔之外,更要注意是否該產品能夠完成消費者的重要工作(Jobs-to-be-done)或是解決其所面對的痛苦(Pains)還是滿足了消費者某部份的利益(Gains)呢?

第三、學習力(Learning Skill):

指的是快速學習新事物的能力。

網路世代的變化是非常快速的,整個市場也是如此,隨著技術能力的提升,能夠為使用者提供越來越好的產品,使用者的需求也是變化,因此需要不斷地為滿足使用者的需求而努力。

N世代(Net Generation)的年輕人由於網路的資訊開放性,變得更多元化、更具世界觀,也擁有更強烈的自我主張,傳統的單向式行銷已經無法吸引他們的注意,但這並不代表廠商只要設立一個可以互動的產品網站,就能讓N世代乖乖掏出錢來。

對產品經理來說,網路世代隨時會誕生新的想法、新的概念、新的技術,唯有不斷快速學習、吸取新知,才能跟得上網路世代的腳步。

第四、思考力(Thinking Skill):

指的是換位思考的能力。

常見到很多產品經理規劃出非常傑出的產品,不僅功能和界面非常完美,也簡單方便易學…但就是得不到消費者的青睞。

要知道:自己認為完美極致的產品,消費者不一定買單。對產品經理來說:必須要求自己做一個觀察家,暫時忘卻自己的喜好,以挖掘使用者的核心需求為己任。

因此在規劃產品的時候,必需要具備換位思考的能力,時時刻刻從使用者的角度作為決策基準。這一點說起來容易,但是真正落實起來很難,需要在每次的新產品開發專案中不斷淬煉、吸取經驗才能練就。


第五、簡報力(Presentation Skill):

指的是準確表達事物的能力。

做產品首先必須要將想法表達出來,讓你的團隊、老板明白你的想法,其次,將想法變成具體的新產品企劃案,之後還要在新產品上市期間,像廣大使用者簡報產品的特點。

對產品經理來說,這些都是需要長時間的自我要求與訓練才能具備準確表達事物的能力。

筆者就曾經臨時被公司賦予對國際知名公司高層做產品簡報,雖然只有短短20分鐘,但可著實讓我好幾個星期吃不好、睡不好,只要有時間,就會不斷地喃喃自語(背誦簡報講稿…)。


第六、溝通力(Communication Skill):

溝通能力是產品經理的必須技能。

由於產品經理的工作內容會涉及到市場、研發、生產、財務、專案管理等,此外,產品經理也經常要與公司高層、市場部、開發部等功能部門打交道,需要取得他們的支援與配合…這些都需要高超的溝通技巧。


結語

依筆者之見,學習產品經理的相關知識(如:PDMA的NPDP六大知識體),就是成為一個好的產品經理的基本功,新手PM要想在更上一層樓,就必須有機會先成為新產品開發團隊的成員(如:更多的實務體驗),從每一次的專案當中去學習經驗,進而領導新產品團隊,邁向成功。

(圖片來源:StockSnap)

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本文作者:夏松明 老師
文章出處: PM TONE

2017年7月26日 星期三

【行銷企劃這樣做】#4 三招就搞定行銷策略方針




上一篇「行銷企劃這樣做(3) - 不要再犯的SWOT分析4大謬誤」提到, 沒有做成具體策略方針的SWOT只是圖具形式. 就像算命一樣, 使用的生辰八字的目是為了得到運勢之類的推算結果. SWOT也是如此, SWOT四宮格的目的就是要能訂出行銷策略方針.

SWOT策略矩陣(The TOWS Matrix)是最常用來發想行銷策略方針, 也就是SO策略,WO策略, ST策略和WT策略這4大行銷策略方針. 重點來了. 明明知道例如SO策略就是運用優勢S去掌握機會O的策略思維, 但就是想不出來!這時候你需要聚焦策略思維的工具: 安索夫矩陣(The Ansoff Matrix).

安索夫矩陣又叫做成長矩陣. 行銷企劃的目的不就是為了符合企業的成長目標! 沒有其他工具比安索夫矩陣更適合思考成長策略. 所以, 結合SWOT矩陣和安索夫矩陣就可以找出企劃議題的行銷策略方針:-

1. 先做出SWOT矩陣.

2. 從安索夫矩陣的4大策略發想SWOT策略矩陣. 例如SO策略可以透過安索夫4大策略中哪些策略來達成以及具體做法為何, 以此類推, 完成SWOT策略矩陣.

3. 從所有做法當中挑出最可行者就是策略方針.





溫故知新

2017年7月23日 星期日

【商業模式36計】「互助互惠計」之3: 品牌中的品牌模式 (Ingredient Branding Business Model)



品牌中的品牌模式的商業邏輯

如果產品中的某個零組件足以成為商品的獨特價值主張(value proposition),那麼行銷起來是不是省事多了?對於專注於生產這類關鍵的原料或零組件公司而言,運用行銷活動將其產品予以品牌化,讓終端消費者認識到該原料或零組件的品牌與公司名稱,以提高使用該品牌之原料或零組件的成品市場價值,以此方式而獲利的,便是本文所述的「品牌中的品牌商業模式」,而這類品牌又稱為「要素品牌」。


這類產品有一個特性,就是本身不被單獨販售,終端消費者也買不到,而是成為某一商品的重要特色,消費者是透過購買成品,而享受到要素品牌的產品利益。生產這類商品的業者透過強調商品的功能特色,將其經營為一個品牌,其功能規格就是最大的賣點。這類品牌對消費者而言具有絕佳的辨識度,對於生產最終成品的企業而言,選用這類產品作為原料或零組件,可以提升商品競爭力。



要素品牌透過行銷活動建立品牌知名度


通常零組件廠商不需向終端市場推廣行銷活動,但為了強化在消費者端的品牌認知,這類品牌會有自己一套強勢的品牌溝通活動,以便在競爭領域中建立自己的地盤,鞏固不可或缺的地位,成為成品製造商爭相合作的對象,因此建構了B2B2C的行銷模式。




通常採用此模式的商品力都非常強大,以至於能獨領風騷,也唯有如此,方能成為眾多成品製造商的首選,例如美國晶片大廠英特爾(Intel)電腦處理器,其所推出的「Intel Inside」(內建英特爾)行銷活動,大大提升品牌知名度與市場能見度,成了電腦的基本標準配備。

此商業模式可追溯至二十世紀中葉的化工業,例如美國化工企業杜邦,不僅是鐵氟龍®品牌的註冊公司,而且是不沾塗料的發明者和領導者。其於1938年生產的鐵氟龍(Teflon)聚四氟乙烯,乃源於當時美國杜邦公司的化學研究員羅義・甫南克(Roy J. Plunkett),在研發實驗時意外發現了這個有高熔點、不怕熱、不怕水、不怕酸鹼等特性的化學物質。

之後杜邦公司便將此聚四氟乙烯以鐵氟龍(Teflon)註冊商標,被用於製造軍事設備、太空梭零件、真空設備等,1954年運用在鍋具的生產,不沾鍋便因此問世,並且成功建立品牌形象,在全球不沾塗料的市場佔有率超過50%,許多鍋具品牌都標榜使用鐵氟龍,市場表現不俗。



又如美國棉(COTTON USA),美國棉商標從1989年秋冬開始推廣,為標示原料成分的標籤,透過美國棉「供應鏈營銷計劃」 (Supply Chain Management),無論是紡紗公司、品牌商或零售商,舉凡使用美國棉花比例至少占百分之五十,並且由紡織廠提供使用美國棉的證明文件,即可申請美國棉COTTON USA 商標授權,所有授權廠商不需支付任何費用,並且可加入全球美國棉用戶的戰略大聯盟,享有相關的行銷資源。


案例剖析:GORE-TEX

GORE-TEX是美國W.L. Gore & Associates公司的註冊商標,1986年由Wilbert L. Gore、Rowena Taylor與Robert W. Gore率先在服裝布料生產中採用無溶劑黏合劑,其布料具有持久防水、防風、高度透氣等特性,廣為用在登山及禦寒等戶外衣著之用,

GORE-TEX在1989年推出「保證讓您乾爽」(GUARANTEED TO KEEP YOU DRY®)的品牌承諾,無論產品的製造商是哪一個品牌,只要產品上有GORE-TEX®標誌,就表示GORE-TEX已經為這件產品提供持久防水、防風、透氣度的認證。

GORE-TEX始終保持與最終消費者溝通,無論通路、公關新聞、電視與平面廣告,GORE-TEX的蹤影隨處可見,為什麼品牌要如此做呢。為了就是要引起消費市場端對此類布料的需求,以期讓服飾製造商使用GORE-TEX成為時勢所趨,甚至透過GORE-TEX的知名度來造成服飾品牌的溢價效果。高的品牌溢價(Brand Premier)效應就反映在消費者心甘情願支付高過成本許多的價格,來購得一件以GORE-TEX為主要布料的服飾。




簡而言之,「品牌中的品牌商業模式」之所以受到許多企業的青睞,主要是因為

原料或零組件品牌的產品力、知名度、指明度愈高,就愈能帶動成品製造商的業績,甚至享有溢價效果,如此水幫魚、魚幫水,造就了要素品牌與成品製造商互助互惠的雙贏局面。


應用要領

能夠成為成品品牌競相爭取的原料或零組件,勢必要能在功能規格上俱有獨特性、創新性,才能成為業界的標準。企業若有志於成為某原物料的領導供應商,應致力於商品的研發,甚至申請專利,以確保擁有產品的獨特性,


進深思考

1. 固然「品牌中的品牌」能拉抬成品品牌的價值,但若此材質普遍到成為某類產品的標準配備,如登山類服飾,那麼在相同起跑點的前提之下,成品品牌要如何在諸多競爭態勢中勝出?

2. 「品牌中的品牌」雖然擁有產品功能規格上的優勢,但除了商品特性,行銷能力是建立品牌地位的不二法門,企業是否有這樣的行銷推廣能力?

(圖片來源: Google)


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【商業模式36計】「互助互惠計」之2 交叉銷售模式 (Cross-selling Business Model)




交叉銷售模式 (Cross-selling Business Model)的商業邏輯


「交叉銷售模式」是利用既有客戶關係,交叉銷售周邊相關或互補型的產品與服務,以增加整體營收與獲利。這個模式的先決條件是,必須存在著既有顧客,在想要增加營收的前提下,透過銷售主力商品以外的周邊相關或互補型商品,以達獲利目的。此模式的精神在於,企業透過既存的資源,提供完整的商品及服務,為消費者創造更多的價值。

從消費者的角度來看,因著企業提供較完整的商品選擇,而能省去尋找其他商品的成本,包括搜尋商品的時間、心力、建立對商家的信任等等,從商家的角度來看,可以創造更多銷售商品的機會,對企業端與消費者端而言,都是互惠的雙贏。

交叉銷售模式始於皇家荷蘭殻牌石油公司,其在加油站旁販售日常生活用品;現在隨處可見加油站採取此模式,甚至將加油費列為兌換點數,可直接兌換或加價購,為加油站奠定顧客忠誠方案的基礎,也為企業增加收益。



從消費者需求出發,創造交叉銷售的空間

此模式的運用層面相當廣泛,例如,世界各地有許多自助洗衣店在店內開起咖啡店,為的就是要提供等候洗衣的消費者也能善用時間,喝杯咖啡,小憩一會兒,如哥本哈根洗衣店Laundromat Café,德國Wash&Coffee,台灣也有結合自助洗衣與咖啡小酒館的Wash Coffee。










案例剖析:宜家IKEA


宜家IKEA於1943年創建於瑞典,”IKEA”這個字是由創辦人英格瓦•坎普拉Ingvar Kamprad名字的起始字母(IK),和他成長的農場Elmtaryd及村莊的名字Agunnaryd的第一個字母(EA)組合而成。根據官網,瑞典宜家集團是目前世全球最大的傢具家居用品企業,截至2016年8月最新的統計數字,IKEA在全球48個國家設有389家分店。


IKEA的願景是為大多數人創造更美好的生活,所有的產品與設計都遵守大眾化設計的五大要素:形式、功能、品質、永續發展及價格,讓每項產品擁有優良品質的同時,讓消費者花小錢就能帶回家。IKEA非常注重「家」的歸屬感,因此在其所銷售的商品中找到充滿家的感覺,這也是吸引消費者最大的主因,就是賦予各式家俱有「家」的Fu。



論及產品,IKEA最為人所稱道的便是它的商品結構,以傢俱為主要商品,但額外提供配送等物流服務,在品項方面,更延伸至室內配備、裝飾、店內餐廳、租車服務等,幾乎你所需佈置家的元素,這裡應有盡有,不一而足,商品類別包括座椅/沙發系列、辦公用品、卧室系列、廚房系列、照明系列、紡織品、炊具系列、房屋儲藏系列、兒童產品系列等約10, 000種以上的品項。






IKEA交叉銷售模式的兩大面向


IKEA的成功非一日之寒,造就其傢俱業領導品牌地位的因素有許多,本文僅針對其所銷售的商品項目來討論IKEA在「交叉銷售模式」上的運用。首先,IKEA將「交叉銷售模式」表現在「完整商品概念」上,「創造美好居家生活」是商品的核心價值,「林朗滿目的商品種類」是有形商品,「運送和組裝服務」、「專人取貨運送服務」是互補性的延伸商品;就此角度而言,「運送和組裝服務」解決了消費者無法自行載回大型傢俱,以及組裝的問題,「專人取貨運送服務」則解決了消費者無法親取商品的困擾。



第二,IKEA 將「交叉銷售模式」表現在「相關商品」上,以傢俱為主力商品, 而其他周遭相關的家飾、辦公用品、廚具系列等,也一併納入,此外,除了大家 熟知的「宜家家居餐廳」,另有「瑞典食品超市」,其中的海鮮成了特色商品,不 僅解決了消費者「住」的問題、也滿足了「食」的需要、讓消費者在選購傢俱的 同時,一站購足,解決了消費者需要四處奔波選購的困擾。


不僅如此,IKEA從「家」的概念延伸至「辦公空間」,近日力推「IKEA BUSINESS專區」,標榜無論想經營咖啡館、辦公室、餐飲民宿或大型連鎖飯店,只要是想打造一個完美的工作空間,IKEA BUSINESS專區提供專業諮詢及完整服務,滿足一切生活空間的夢想。







企業的成功有賴於各個環環相扣的細節,無論在商品、價格、行銷、通路、服務等方面,缺一不可,這就是行銷戰術(4P/7P)的重要性。然而其中最重要的便是商品(Product),而一切商品設計的基礎就在於對於消費者需求的認知,IKEA完整的商品線,提供了所有想要佈置一個溫暖的家的消費者一切所需,而且是以平價的價格、方便的通路、全備的服務來滿足其需要。IKEA的交叉銷售模式展現了該企業掌握消費者需求的實力。


應用要領


1. 「交叉銷售模式」運用的原則之一就是「商品設計概念」,所有的周邊商品都是為了輔助中圈「有形商品」之不足,因此,切莫本末倒置,勿讓「延伸商品」模糊有形商品的核心價值。


2. 主力商品與周邊商品的最佳組合式為:在符合消費者需求的前提之下,結合低利潤空間與高利潤空間的商品或服務(Combination of low margin and high margin products/services),這才是交叉銷售模式的高杆之處。



進深思考


1. 對企業最大的挑戰是,因著「核心價值」所設計出的「有形商品」,要如何決定交叉銷售哪些「延伸商品」及「相關商品」?企業有哪些關鍵能力、關鍵資源可提供後援,又不模糊主力商品焦點?這才是決定交叉銷售能否成功的主因。

(圖片來源: Google)

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2017年7月22日 星期六

【商業模式36計】「互助互惠計」之1: 聯盟行銷模式(Affiliate Business Model)



聯盟行銷模式 (Affiliate Business Model)的商業邏輯

聯盟行銷模式由來已久,廠商與聯盟會員利用聯盟行銷平台建立合作夥伴關係, 聯盟會員幫助廠商推廣行銷商品,達成商品銷售後,聯盟會員從中獲取利潤分享 的一種行銷方式。亦即,廠商將商品(產品或服務)放在聯盟會員的平台中,藉 著該平台的既有流量,增加商品在該平台中的曝光,進而產生轉換行為。在網際 網路的推波助瀾之下,這樣的合作商業模式更加蓬勃發展,且類型更加多元化。

就合作類型而言,可分為兩類,一類是推廣類平台,透過在聯盟會員平台中的鏈 結,使消費者回到原始賣家,在原賣家官網進行購買,如 Google Adwords; 另一類是銷售類平台,商品在聯盟會員平台中曝光,消費者可直接在該平台中完 成購買行動,如電商平台皆屬之。依著不同的目的形態,聯盟會員的獲利方式也 根據消費者的表現狀況而定,最常見的方法分別為 pay-per-display(依顯示次 數付費)以及 pay-per-sale(根據銷售量付費)。







聯盟行銷模式提升通路的格局

究其聯盟行銷模式的概念,其實就是通路的概念,而只是因為網際網路之係,讓它存在更多可能性。聯盟行銷模式打破通路的格局及定位,不再只是展示、銷售,更擔負曝光、資訊加值運用等角色,業者重視的是聯盟會員網站的流量及其屬性,只要符合商品的定位,剩下的就是雙方如何訂定抽成比例,只要雙方達成協議,就是一份好合作。


Amazon亞馬遜在1996年推出的「亞馬遜聯盟計劃」(Amazon.com Associates Program),將聯盟行銷的概念帶至前所未有的境界,以「線上顧客推薦系統」取得美國專利6029141字號,所有加入這個計劃的網站,只要成功推薦讀者前往亞馬遜購物成功,即可拿到亞馬遜所提供4~10%不等的退佣。如此互助互惠,創造雙贏局面。


案例剖析:Pinterest


Pinterest是由Ben Silbermann, Paul Sciarra及Evan Sharp所創辦,於2010年正式上線,在美國加州帕羅奧圖有一個名為Cold Brew Labs的團隊營運。Pinterest是一個網路與手機的應用程式,由「Pin」及「interest」兩個字組成,可視為是一個大型的網路剪貼簿,網友們可以將感興趣的事物,用圖釘釘在釘板(Pinboard)上,只要簡單的拖曳和勾選,就能夠和擁有相似興趣的朋友們一同分享和討論。


Pinterest是一個以圖像為主軸的社交網站,網頁採瀑布流版面設計(Pinterest-style layout),即以大量的直式版面為主,當瀏覽器捲軸拉到頁面底部時,會自動加載圖片,讓使用者可以不斷瀏覽更多新圖片,廣受網友青睞,


Pinterest的背後有一則浪漫的傳說:據傳,創辦人之一,同時也是CEO的Ben Silbermann,當時為了要跟女友求婚,因為選購訂婚戒指需要比較多種款式,因為一時找不到便利的網路工具可以代勞,於是自行打造一個好用的網路剪貼簿,也就此開啓人們用圖像記錄、分享、探索生活的新里程碑。根據Ben Silbermann去年十月在官方部落格發文,其活躍用戶已突破1.5億人,男女用戶比例為四比六,全網站內容條目數量達到750億。


透過用戶興趣的海量資料加值運用,產生導購效果


Pinterest緊抓住人們喜歡分享圖片的喜好與趨勢,透過內建聯盟識別碼,順勢將貼文,其實所做的就是「導購」,導引到其他電子商務網站的轉換率高達41%,遠比Facebook的37%還來得高。






Pinterest不斷嘗試新的獲利模式,在2012年十一月首度推出企業帳號,准許用戶將現有帳號轉換為企業帳號,意謂著該網站加速商業運作,2013年推出Pinterest Web Analytics新功能,讓企業用戶可以透過數據確實掌握用戶的轉換情形,2015年更推出電商功能,若用戶喜歡某圖片中的物品,可將對應的商品添加到購物車,並且推出視覺搜索功能,可用相機拍照以圖搜圖。


這些成功模式的背後,經營團隊對用戶興趣的探索以及對巨量資料的爬梳,厥功甚偉,正因如此,Pinterest吸引了大量業者透過此平台締造更多商機,這就是聯盟行銷吸引人的魅力之處。



應用要領


採用聯盟行銷模式必須擁有兩個先決條件:健全的生態系統(Strong ecosystem)
、熱情的消費者(Passionate customers),方能創造雙贏局面(Win-win situation)。就業者而言,能夠過聯盟會員的平台獲得流量,在未產生交易之前沒有成本發生,對平台而言,在產生交易之後便有佣金回饋。在網際網路世界裡,沒有什麼是不可能的,沒有什麼商業模式是被侷限的!


進深思考


1. 聯盟行銷模式的好處多多,尤其是對行銷預算不多的企業而言,但有一件非常重要的事情,就是要能辨別來到網站的消費者是從哪一個中間商而來的,這攸關佣金的給放。


2. 就平台端而言,只要網站的流量的profile及人數符合廠商的推廣需求,不妨將自己轉化成聯盟行銷的平台,這不失為獲利可觀的商業模式。


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2017年7月21日 星期五

【商業模式36計】「集中火力計」之5:產品金字塔模式 (Product Pyramid Business Model)--- 分別提供高價位、中價位與低價位商品給不同階層的消費者



產品金字塔模式 (Product Pyramid Business Model)的商業邏輯


金字塔有底端、有高點,具有由下而上的階層之分;用在商業模式中,主要是描 述依據消費客群的不同的收入與偏好,建立相對應的金字塔式的產品組合,在底 層提供低價、銷售量多的產品,針對高端客群提供量少、高價的產品。主要獲利 來自高端產品的販售收入,低價產品則扮演防止對手入侵低價市場的戰略角色。








此模式牽涉市場區隔的概念,通常以產品規格以及價格策略來決定市場區隔,與其說從中再細分出新的市場,不如說是放寬市場區隔的條件,盡可能囊括所有某 一市場的所有消費者,這是很有意思的 STP 概念。此話怎講呢?比如,原本只 賣給商務人士的包款,現在有不同產品線賣給各個會使用背包的客層;原本只賣 給高端消費者的手錶,現在有不同品牌符合所有戴手錶需求的人。


以多元樣貌品牌吸引各階層消費者


有愈來愈多企業採取此模式,以擴張市佔率,這一類的業者多半擁有不同的產品 線或品牌來區分市場,例如行李箱領導品牌 Samsonite 新秀麗,剛推出時以商 務人士為其目標客群,在產品設計上較為正式、剛硬,顏色也偏深色、單一。

但隨著年輕族群背包的趨勢崛起,近年 Samsonite 進一步將背包市場再區隔出 屬於年輕市場的副牌 Samsonite RED,並且網羅日本及韓國的年輕設計師組成 設計團隊,以期透過跨國合作,激盪出更多時尚元素的設計火花。為了拉攏新的 年輕族群,並邀請最火紅、深受年輕人喜愛的李鍾碩、宋仲基、金秀賢、李敏鎬、 Angelababy 等知名藝人為其代言。

除了知名度最高的 Samsonite、Samsonite RED,為滿足不同市場的需求, Samsonite 新秀麗透過旗下不同品牌的定位,吸引各階層的後背包市場,包括 American Tourister、Lipault、Kamiliant 卡米龍等品牌,透過不同的定價策略, 可明顯發現 Samsonite 新秀麗集團想要拉攏的族群有哪些。









案例剖析:SWATCH Group


總部位於瑞士伯爾尼的SWATCH Group是世界上最大的手錶集團。根據官網,Swatch Group是一間跨國控股公司,以生產及銷售製成腕錶、珠寶首飾、腕錶機芯及零件為主要營運範疇。其最大的特色,是以全面垂直式的營運模式,包括設計、生產到零售等每個環節,同時為旗下十九個個別品牌及經營多個品牌的 Tourbillon零售公司提供大部份所需的零件及產品,集團旗下的生產公司也為瑞士及世界各地主要製錶公司供應機芯及零件。


“SWATCH”這個品牌無人不知、無人不曉,但它真正獲利最大的品牌並不是SWATCH,而是整個SWATCH Group旗下的頂端品牌。依據品牌定位與價位,SWATCH Group旗下的品牌可劃分為四大類型:








「尊貴奢華類型」以寶璣(Breguet)的 Classique Hora Mundi 而言,售價就 高達新台幣 150 多萬元,「高級類型」浪琴表(Longines)的 Master 巨擘四逆跳 18K 機械腕錶-41mm,要價新台幣 36 萬元,「中等類型」天梭表(Tissot)PRS516 系列計時機械腕錶-黑/45mm,售價為新台幣 6.6 萬元,「基礎類型」的 SWATCH Spicy Island 系列起跳價為 1,990 元。





龐大厚實的生產系統,造就 SWATCH Group 無懈可擊的鐘錶地位,無論生產或 銷售,純熟精湛的工藝技術與滴水不漏的行銷網絡,使得 SWATCH Group 在產 品金字塔的操作上游刃有餘,鐘錶帝國實至名歸。


應用要領


「產品金字塔」商業模式已廣被採納,各行各業都有其代表,如手機商的 HTC、 Samsung,從低階到高端的規格樣樣俱備,為的就是廣納手機消費族群,而各 大化妝品品牌也都有不同產品線來符合各個年齡層在肌膚保養上的需求,如 DHC 有「Super Collagen 胜肽系列」、「頂級 GE 系列」服務熟齡肌膚,也有「極 致水潤保溼系列」服務年輕妹妹。


以上這些企業的共同點是,他們都俱備龐大的生產線系統,可以進行產品規格的 變化,以區隔出不同定位的產品,最重要的是,無論哪一個企業,在打江山時, 一定是一個一個市場區隔慢慢攻下來,並非一蹴可機。這其中的關鍵,便是需要 有龐大的資金與技術支援,方能足以支應眾多市場區隔的需求。


進深思考


1. 你的企業除了現在鎖定的目標客層,往下、往上還可以再吸引哪些族群?能 否有相對應的產品可以符合更低階、更高端消費者的需求?對企業整體形象 是否有加分作用?



2. 「產品金字塔」雖然能夠吸引更多的市場區隔,創造相對更多的利潤,但你 的企業是否俱備所需的資金與技術支援,足以支撐你的產品金字塔?


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【商業模式36計】「集中火力計」之4:大量客製化模式(Mass Customization Business Model)--- 根據不同顧客的獨特需求,提供標準模組化的客製化產品


大量客製化模式(Mass Customization Business Model)的商業邏 輯

一直以來,「客製化」始終是商品設計的最高規格,由於關乎高昂的製作成本及 有限的顧客數量,若非有相對較高的銷售價格,則不是每個業者都負擔得起的商 業模式。為了因應消費者日益多元的需求變化,市場上終於出現了一個妥協的方 式,那就是在「大量」與「客製」之間取得一個平衡,公司將產品結構予以標準 模組化,再根據不同顧客的獨特需求,組合成客製化的產品,但同時擁有標準化 及大量生產帶來的效率與低成本。這就是「大量客製化模式」商業邏輯。

這堪稱權宜之計的商業模式,一直到 1990 年代才漸漸成型,這要歸功於電腦讓 模組化成為可能,例如我們曾在「直銷商業模式」中介紹的 Dell 戴爾電腦,就 是依據顧客指定的規格來提供商品。




大量客製化使展現個人風格的大眾商品成為可能


如今市面上有許多成功運用此模式的業者,使消費者的多樣需求獲得滿足。一雙 拖鞋要價二千元,可能你連考慮都不會,但若是 adidas 訂製鞋款,你可能會改 觀,也許還會認為:嗯,很有價值!隨著運動風潮漸趨盛行,運動相關配件成了 彰顯個人風格的重要元素,adidas 看準這個市場機會,透過電腦模組化,在 2015 年推出 adilette sandal 系列客製化服務,同年再推出新鞋款 Tubular Runner Primeknit 訂製服務,從鞋面針織布料配色、鞋帶、鞋底等,都成了盡情展現個 人風格的舞台。


2017 年五月,adidas 再接再厲,為 Mi Adilette 拖鞋系列提供進階設計,雖然 運動拖鞋的鞋型很簡單,但 adidas 特別在寬版鞋帶上設計了巧思,特別推出極 具奢華調性的的動物皮革與皮草面料,包含鴕鳥毛、馬毛、麂皮和蛇紋,最大的 賣點就是此系列仍提供客製化服務,讓客人可以選擇喜歡的刻字,以及鞋面和鞋 底的配色和材質,讓你的夏日因著專屬個性化的拖鞋款式而散發熱情,美中不足 的是,這項尊榮服務現階段只有中國市場獨享。




案例剖析:Lost My Name


除了類似 adidas 等業者在大量客製化模式中大放異彩,童書市場也出現奇杷! 2012 年,一位父親收到一本送給三歲女兒的童書,他發現這本童書有著個性化 設計,所以在某幾頁上印製有她女兒的名字,但僅僅如此的表現並未提升整本童 書的質感與價值。


這位父親就是沙拉比(Asi Sharabi),他憶起一本書《The Lean Startup》(精實 創業)當中所提及的有關數據驅動與產品之間的概念,於是他展開童書訂製的研 究,並且召集了另外三個夥伴,包括作家卡吉紐比(David Cadji-Newby)、插畫 師塞拉皮科斯(Pedro Serapicos),以及技術專家奧龍(Tal Oron),於是,2015 年,市面上出現了一本獨特訂製的、令人驚嘆連連的童書:《丟了名字的小男孩/ 女孩》(The Little Boy/Girl Who Lost His/Her Name),這四個人的團隊並成立 自己的公司,名即為 Lost My Name,他們將自己定位為一家集開發、印刷、分 發、銷售為一體的一條龍科技創業公司。







這本書的問世,很快就襲捲了童書市場,並且獲得了 900 萬美元的首投融資── 包括 Google、Greycroft Partners、Chernin Group 以及 Allen & Co.。 Greycroft Partners 的聯合創始人塞特爾(Dana Settle)明確地指出,這本童 書的決勝關鍵在於結合了技術、創意和商業背景:「這正是一個打造現代出版平 台的組合。」很顯然地,這是童書出版業跨世紀的一個轉捩點。


The Little Boy/Girl Who Lost His/Her Name 簡單訂製三步驟


這本書如何表現大量客製化的模組化呢?故事主軸是這樣的:一天,一個小孩在 起床之後發現他/她貼在房門上的名字不見了,於是踏上找尋名字的探險之路, 在過程中這個小孩會遇到許多努力奮鬥求生的動物(分別取自小孩名字的英文字 母),並給予它們幫助,動物們為了回報,就送給小孩一個獨特的字母。結束冒 險之旅時,這個小孩就能用所得來的字母拼成自己的名字。

事實證明,許多 2~6 歲的小孩在看完故事之後,都瘋狂驚訝地問:「這本書怎麼 會知道我們名字?」這正是創辦人沙拉比(Asi Sharabi)等人想要帶給孩子們的驚 喜。如此獨一無二的書,自然成了孩子們愛不釋手的寶物。

對消費者而言,規格的選擇過程一定得夠簡單,首先,前往 www.lostmy.name 網頁,輸入兒童的名字(當然,名字愈長,頁數愈多),接著,選擇語言,最後, 選擇主角的模樣。選擇之後,電腦中所預設好的 300 組模組即可進行編排,馬 上供消費者預覽,覺得滿意再下單,對消費者而言,完全沒有風險。











Lost My Name 透過模組化的訂製系統,中間省去傳統經銷商,而由於是接單之 後才製作,也沒有庫存問題,再者,消費者在下單時還可以推薦親友名單,對 Lost My Name 而言又省卻行銷費用,再加上口碑效應,換言之,除了電腦的模 組化成本,這本童書所產生的淨利是可觀的。兩年間,這本售價 29.99 美元、全 球各地皆免運費的童書賣出了超過 60 萬冊,佳評如潮。

從 Lost My Name 創辦人之一沙拉比(Asi Sharabi)的案例不難發現,所有的創 新都源自自身對於 pains 的察覺,若當初他並沒有不滿意她女兒收到的那一本不 怎麼樣的童書,至今出版界就沒有 Lost My Name 這個巨擘。接下來,這四位 大男生計劃將產品從圖書拓展到個性化動畫片,非常令人拭目以待。那麼你的創 新,又從何而來?


應用要領 

採取大量客製化模式的商品必須具備有被模組化的空間,以LostMyName 的童書為例,即可以選擇姓名的英文字母、語言、男/女主角的圖樣,如此變 化出不同的組合,才能發揮客製化的功能。

須俱備關鍵技術---電腦輔助製造(CAM),其核心為電腦數值控制(簡稱數控), 是將電腦應用於製造生產過程的一套過程或系統。

此類商品是由消費者開規格,因此在規格選擇的設計上一定要夠簡單,便能 展現顧客的個性化特色。


進深思考

1. 消費者的需求日新月異,如何在現行的商品上進行客製化?
2. 如要採取大量客製化的商業模式,後端是否具備相對應的電腦模組化系統?


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【商業模式36計】「集中火力計」之3:鎖住顧客模式 (Lock-in Business Model)--- 提高轉換成本以鎖住顧客重複購買公司的產品與服務


鎖住顧客模式(Lock-in Business Model)的商業邏輯

商業經營的極致目標在於縮短行銷/銷售流程,就此點而言,世上再也沒有比鎖 住顧客更好的獲利方式了,因為顧客只能乖乖地使用你所設計的規格,跑也跑不 掉,這就是「鎖住顧客模式」(Lock-in Business Model)令人望之興嘆的巧妙之處。

「鎖住顧客模式」商業邏輯是,公司為了防止顧客轉換購買其他供應商的商品, 設計一套提高轉換購買的實質或心理障礙,提高轉換購買的成本或是變相的懲罰, 以鎖住顧客重複購買公司的產品與服務,以達獲利目的。

其實說穿了,就是藉由提供創新的價值提案,透過規格綁住(套牢)客戶,提高 轉換品牌的成本,這成本不單單是金錢,亦包括時間,例如重新搜尋、研究、更 換產品、熟悉新產品所需的時間,這些往往是消費者的 pains,企業只要掌握顧 客心態,設計出高品質的產品,消費者要成為忠實顧客便易如反掌。







雖說如此,但如何設計出符合消費者需求,並且能夠確實因著“鎖住”而順利從 中獲利,卻不是一件簡單的事,因此我們可以看到市面上採用此模式的業者不算 多,但卻都能在市場中佔有一席之地,如樂高(LEGO),透過專利的特殊產品規 格,其他品牌的積木無法與之相容,加上每年推陳出新的行銷活動,大大擄獲小 孩子的心,成了不敗的玩具王國。


另外一個採用鎖住模式的經典品牌,就是令人又愛又恨的蘋果(Apple),其獨特 的產品設計風格及品牌魅力不在話下,是吸引消費者青睞的主因,而封閉式的作 業系統,讓蘋果可以發展自己的供應鏈,舉凡 iOS 作業系統、iTune、App Store, 與其他品牌產品不相容的特性,以及顧客的高轉換成本,使得各產品線的訂價居 高不下,為蘋果年年賺進大把鈔票。


案例剖析:雀巢膠囊咖啡 Nespresso


論及鎖住顧客模式,雀巢膠囊咖啡絕對是個中翹楚。雀巢重新定義咖啡文化,推 廣「咖啡新美學」:一門製作作美味咖啡的藝術,標榜用最精準的壓力萃取出最 完美的咖啡。


其實雀巢公司早在 1970 年便完成咖啡膠囊系統的專利,發明人是當時雀巢總部 的工程師 Eric Favre,直到 1986 年在成立子品牌 Nespresso 的同時才將之商業 化,此名源自於雀巢(Nestle)以及濃縮咖啡(Expresso),並委由 Turmix 家 電公司生產膠囊專用的咖啡機以及周邊電器。但起初鎖定的商用市場並不奏效, 在 1988 年新任總經理大張旗鼓重新整頓之下,透過與飯店及航空公司的合作, 拉抬 Nespresso 的高端形象,進而轉向經營家庭市場,正式開啓雀巢家囊咖啡 的世代。


Nespresso 趁勝追擊,2006 年再推出新的多趣酷思膠囊咖啡(Nescafe Dolce Gusto)系列產品,此系列更貼近消費者在飲品上的需求,可製作咖啡、熱巧克 力、奶茶等,滿足全家人的需要。


Nespresso 在 2005 年喬治·克隆尼(George Clooney)、2008 年約翰·馬克維 奇(John Malkovich)擔任廣告代言人的推波助瀾之下,聲勢如日中天,新穎 的外觀以及膠囊咖啡的新奇設計,在代言人的感性訴求下,吸引許多消費者的注目與喜愛。就某程度而言,喝雀巢膠囊咖啡成了新顯學,就如 George Clooney 在廣告中所言:What else?(夫復何求?),Nespresso 成功地樹立咖啡文化新典範。









Nespresso 致勝關鍵技術

Nespresso 令人愛不釋手的祕訣,除了造型摩登時尚的專用咖啡機,還有那小 巧可愛的咖啡膠囊,根據官網,SMART 膠囊標榜不到一分鐘,即刻擁有完美比 例咖啡及綿密奶泡,秘密就在這簡短的三步驟:






而這 SMART 膠囊的商業價值在哪呢?一台咖啡機差不多數千元就可購得,但一 顆 17~20 元新台幣不等的咖啡膠囊才是 Nespresso 真正的獲利來源,因為 Nespresso 要賺的是消費者一輩子的咖啡費用,這在定價策略上稱為「綁樁定 價」,和銷售墨水匣有異曲同工之妙。


Step 1. 萃取針頭首先刺穿密封膠囊表層

Step. 2高壓水流注入膠囊,進入研磨咖啡

Step 3. 膠囊底層對應壓力精準釋放, 製作出一杯杯美味咖啡


Nespresso 定位再升級


隨著 Nespresso 專利期到期,虎視眈眈的其他業者早已磨刀霍霍,為了鞏固自 己的精品咖啡定位,在台灣,Nespresso 於 2012 年 8 月在新光三越信義新天地 A11 一樓開展台灣首家精品旗艦店,Nespresso Boutique 也創下台灣史上第一 個進駐百貨公司一樓精品專區的咖啡類品牌。除了精品旗艦店,Nespresso 於 2017 年 4 月 13 日在新竹巨城購物中心地下一樓,開設全球第一家品牌咖啡館。


想一嚐 Nespresso 香醇濃郁的咖啡嗎?一顆精巧的咖啡膠囊可能就此展開你被 Nespresso 鎖住的顧客關係!


應用要領


耗材環保問題: 水能載舟,亦可覆舟,由於鎖住顧客模式牽涉到耗材,容易導致環保問題,就 Nespresso 而言,材質為鋁的咖啡膠囊的確造成環保風波,Nespresso 因此祭 出回收系統,以台灣地區為例,2015 年 7 月開始推動回收計畫,消費者只要將 使用過的咖啡膠囊蒐集並攜帶至精品店或全省櫃點回收即可,總公司也承諾,在 2020 年以前,咖啡膠囊可以百分之百回收。故,採取此模式之業者必須備有配 套措施,以降低負面效應。


進深思考


仿模仿機制: 採取鎖住顧客模式的企業,若產品具專利,則能享有先進者優勢,在專利期間的 獲利可大幅躍進,但在專利期到期之後,勢必引起同行爭相推出類似產品,無怪 乎目前市場已出現五十多種膠囊咖啡機與咖啡膠囊,欲爭奪這塊持續成長的咖啡 市場。對業者而言,應該思考的是,如何在產品的專利期到期之後,繼續推出對 消費者而言是無可取代的創新附加價值、是競爭對手不易模仿的機制,方能繼續 創造市場成長性。

(圖片來源: Google)

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【商業模式36計】「集中火力計」之2: 專精者模式 (Layer Player Business Model)--- 聚焦於整體價值鏈中的某一項價值創造活動


專精者模式 (Layer Player Business Model)的商業邏輯

價值鏈一直是企業獲利的探討重點,有些企業採取有效控制整體價值鏈,以降低 交易成本,提高價值鏈的規模與效率,這一類商業模式稱為「價值鏈整合者模式」, 相對於此,有些企業則選擇聚焦於整個價值鏈當中的某一項價值創造活動,成為 know-how 的專精者,以服務不同產業與市場的外包需求,稱之為「專精者模 式」,服務的對象是那些擅長組織價值鏈,將多數價值鏈活動外包給專業公司的 「指揮家模式」企業。這三種不同的商業模式建構了錯宗複雜的價值鏈面貌。

之所以被稱為「專精者模式」,是因為這一類企業努力專精在價值鏈中的特定環 節,並致力於擴大規模經濟,以從中獲利。這類公司雖然只掌握價值鏈中的一環, 卻因其對價值鏈活動的鑽研,建立無可取代的地位,也成為「指揮家模式」企業 不可或缺的關鍵合作夥伴。隨著價值鏈活動的發展,可複製服務內容對不同產業 提供專業服務,因此擴大經濟規模。


「專精者模式」的發展背景與1970年代企業為提高效能及成本優勢,而大量精簡化價值鏈的趨勢密不可分,因此出現了外包需求,也造就了「專精者模式」市場。採取「專精者模式」的企業在某價值鏈活動的表現上極為突出,如印度的威普羅科技(Wipro Technologies),為顧客提供專業的IT方案;又如以資訊隱私權管理見長的TRUSTe,服務項目包括網站的聲譽管理、隱私政策、供應商評價和消費者隱私的爭議解決等,為三千五百多個網站提供認證,顧客群包括IBM、Intuit、eBay、雅虎、臉書、微軟、蘋果、甲骨文等知名公司。


簡而言之,「專精者模式」是基於「指揮家模式」立場而言的一種商業模式,其必要條件在於:專精於單一價值鏈活動,提供深度專業服務、擴大經濟規模。








案例剖析:DHL (International GmbH.)


網際網路串起無國界的時代,國際物流無疑是全球化趨勢幕後一大推手,DHL就是當中首屈一指的國際物流服務公司。創立於1969年的DHL,公司名稱是由三位創辦人姓氏的首字母組合而成(Dalsey, Hillblom and Lynn),事業剛起步時,三位創辦人自己搭乘飛機來往於舊金山和檀香山之間運送裝運發票(shipping invoice),以期在貨物抵達之前進行貨物清關,從而大幅縮短在港口的等待時間,也就此開啓物流新扉頁。


2002年,DHL由德國郵政持有100%股份,隔年,德國郵政將旗下所有的快遞和物流業務,包括DHL、丹沙公司(Danzas)以及歐洲快遞公司,整合為單一品牌:DHL,正式啓動DHL掌控全球物流業務的年代。


DHL強大的關鍵資源與能力

迄今,DHL服務全球220多個國家,設有超过450個轉運中心、倉庫和集散中心,另有240個港口、420架飛機、76,200部作業車輛,員工超过28萬人,每年處理的物流件數逾15億件。如此龐大的業務量都要歸功於DHL擁有一套完備的訊息系統,達成IT全球統一管理、無縫接軌與資源共享的目的。

這套強大的IT系統遍佈在DHL全球六十多個數據中心,透過「電子數據交換」技術,讓系統與海關對接,使得進口貨件在航班落地前就完成清關,出口貨件在飛機起飛前就完成清關,大幅縮短清關與轉運時間。對顧客而言,「自助快件管理工具」可透過不同的終端,讓顧客藉由不同裝置設備即時查詢貨物處理進度。除此之外,DHL透過包機、租賃以及與航空公司進行策略聯盟,建立強大的運輸系統,藉此根據客戶需要,更靈活提供實時實地的合宜服務。






DHL能夠穩站市場龍頭老大的地位,非浪得虛名,成功關鍵就在於其縝密精細的IT系統及強大的運輸力,為顧客提供電子商務解決方案,以及量身訂製的物流解決方案,方能成就「專精者模式」。

應用要領


本文曾提及,「專精者模式」是相對於「指揮家模式」而言的一種商業模式,但究其本身,相當倚賴IT系統的運作,方能架構資訊網絡,串起各方最即時的需求,特別是如DHL這類的物流業者。

換言之,採取此模式的企業需要能夠洞悉並深掘價值鏈中某一環節的需求,然後開發創新價值,此意謂著建制IT等相關設備的專業技術與龐大成本,方能成為顧客無可替代的關鍵夥伴。而好處就是,一旦建立模式,即可無限複製與其他產業間的合作,擴大自己的勢力範圍。

進深思考

若欲採取「專精者模式」,你對某產業整體價值鏈熟悉嗎?你有什麼關鍵資源足以推動價值鏈中某環節的創新活動?最重要的是,你有這樣厚實的成本基礎嗎?切記,所有商業活動都立基於整體價值鏈彼此無間的合作關係,重要的是依據企業的關鍵能力/資源,在市場中選擇最有力、最具競爭性的策略性定位,為顧客提供最專業、最能符合其需求的商品/服務。


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【商業模式36計】「集中火力計」之1 直銷模式(Direct Selling Business Model)--- 將所節省的零售/經銷通路費用回饋消費者


直銷模式(Direct Selling Business Model)的商業邏輯

「直銷」顧名思義,就是企業省略中間的通路商,無論是一階通路或是二階通路,直接將產品銷售給消費者,這也是最古老的銷售形式之一。由於省下了零售/經銷等通路費用,自然能夠將所節省的通路利潤成本嘉惠於消費者。看似簡單的商業邏輯,裡面卻暗藏著非常大的學問。

要探究這個商業邏輯,首先必須先探討中間通路商之於企業的意義何在,企業方能判斷是否有必要省略通路商,而採取直銷模式。我們常說:「“通路”是商品到達消費者手中的最後一里路」,意思是,再完美的產品設計,最終必須透過企業的直營通路或中間商通路,將產品送到消費者手中,”通路”就是消費者購得產品之所在。


一般而言,通路商對於企業的功能如下:


行銷功能
相 關 做 法
行銷資訊
蒐集市場資訊、分析銷售資料等
行銷管理
設定行銷目標、行銷企劃與執行等
交易促成
管理滿足消費者需求的存貨等
推廣
設定推廣目標、整合各式推廣工具等
價格
交易條件與訂價等
實體配銷
物流管理、庫存管理等
顧客服務
提供諮詢、技術支援、售後服務與保固等
顧客關係
促成生產者、零售商與顧客之間的溝通等


為什麼在這篇談直銷模式的文章中述及通路功能?因為,企業若可以不透過通路商取得上述的行銷功能,那麼就能夠採用直銷模式。換言之,採用直銷模式的關鍵在於,企業能否精準掌握銷售相關資訊,將過去倚賴通路所提供的功能,完全納入在可自行掌控的範圍之內。




單純的直接銷售方式,經過年代的淬煉,也有了創新的風貌,例如在顧客家中舉辦派對並展售家用品的「特百惠」(Tuppeprware),以及無以計數的直銷公司如安麗(Amway)等。其中,最為人所稱道的莫過於個人電腦商戴爾(Dell)。


案例剖析:戴爾股份有限公司 (Dell Inc.)


戴爾公司是由現任總裁暨執行長麥克•戴爾(Michael Dell)於1984年創立,總部設於德克薩斯州奧斯汀(Austin)。目前全球員工超過九萬六千名,於2010年入選美國《財星》雜誌每年評選的「全球最大五百家公司」排行榜的第38名,《財星》也將戴爾列入科技業中全球第五大最受尊崇的公司。


戴爾以其直銷式的供應鏈管理系統聞名遐邇,理念雖然簡單,但卻非常創新,一反傳統PC產業先生產、後銷售的模式,戴爾則是先接單、後生產,這套稱之為接單生產(BTO, Built-to-Order,顧客下訂單後,工廠才生產)的管理系統,乃是依照客戶需求製造電腦,並向客戶直接進行物流配送,由於沒有中間商,使得戴爾能夠有效且明確地掌握客戶需求,立馬做出回應,更減少了不必要的成本和時間。平均四天一次的庫存更新,不僅提供顧客最新技術,競爭力也遠遠凌駕於採取分銷模式的公司。






支撐這個獨樹一幟的經營理念,是兩套相輔相成的系統:訂購處理系統、採購處理系統,透過及時的資訊交換,戴爾和供應鏈工廠可依照顧客的電腦需求,及時掌握生產環節,並確實掌控物流系統,這就是庫存天數遠低於同行業者的關鍵。








戴爾電子商務系統八大流程



  購買戴爾電腦的好處是,量身定製的需求可輕易在戴爾網站上得到追蹤與查詢訂貨狀況的即時服務,顧客能完全掌握從訂購到取得商品的全程狀況。此乃歸功於以下戴爾電子商務的八大流程







戴爾直銷模式具體成效


以下亮眼的KPI為戴爾直銷模式作了最佳見證:


1. 日銷量超過1200萬美元
2. 毛利率和資本回報率分別是21%和106%
3. 曾於1998年創下成品零庫存的紀錄
4. 零件僅有2.5億美元的庫存量(其盈利為168億美元)
5. 年庫存周轉次數為50次
6. 平均庫存期為5~7天
7. 增長速度高於市場成長速度四倍
8. 增長速度高於競爭對手兩倍


任何再完美的商業模式,都必須有完善的配套措施,雖然戴爾的直銷模式被奉為經典案例,但就長期而言,近年在前五百大的表現中,在科技產業中卻略顯頹勢,筆者認為與產品品質與服務有關,另書於「進深思考」。

應用要領

本文在開宗明義即表示,若企業能夠取得通路所俱備的行銷功能,便能採用直銷模式,就如戴爾公司擁有強大的訂購處理系統以及採購處理系統,不僅完全掌握銷售端資訊,並能有效統整供應鏈管理系統,否則一般企業仍須仰賴中間通路商,方能完整執行行銷戰術,畢竟「通路」是行銷戰術中極為重要的一環。

進深思考

市面上有關戴爾創新供應鏈管理的探討不勝枚舉,但站在消費者端,無論電腦廠商如何生產出產品,最重要的是得到一台好用的電腦。在網路上不難看到消費者引頸期盼的電腦品質不如預期,卻苦無良好的服務反饋。雖說直銷模式能將通路成本回饋予顧客,但產品品質才是消費者最終希望得到的,就「完整商品概念設計」的角度而言,產品的「核心價值」與「規格設計」,再加上良好的「延伸服務」,方能造就完整的商品,亦所謂”No perfect product, but complete product.”。


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