【商業模式36計】#3 「聚沙成塔計」之2-吃到飽模式-獲利源自輕度使用者分攤重度使用的成本


吃到飽模式 (Flat Rate Business Model)的商業邏輯


「吃到飽」這個詞總令人滿心喜悅,雖然不見得是“俗又大碗”,但至少顧客可以在一個價位之下,憑個人意志或能力決定取得多少產品或服務。就企業而言,之所以可以從中獲利,關鍵在於超出平均用量的顧客能被低於平均用量的顧客加以平均,而且“低於平均用量的顧客”多於“超出平均用量”的顧客,於是就依此平均來算出定價,這就是「吃到飽商業模式」的獲利機制。


為什麼這個模式跟吃有關?因為,「吃到飽模式」源自發跡於拉斯維加斯賭場的「巴克魯自助餐(Buckaroo Buffet)」,All you can eat的方式一改傳統以量計價的模式。但一個人再怎麼能吃,用量畢竟有限,由於用量低於平均的顧客佔多數,便成為企業的獲利來源。






圖說:吃到飽模式商業邏輯示意圖




吃到飽模式被廣為運用


此固定費率模式在十九、二十世紀被廣為使用,最為人所知的是世界上最準時的火車「瑞士國鐵公司瑞士聯邦鐵路(SBB)」在1898年推出的年度季節套票,乘客在該年度可以無限次搭車,而不受時段、路線、車型等條件限制,這樣的消費方式博得消費者青睞,SBB也因此聲名大噪。

到了二十世紀末、二十一世紀,各行各業都可見「吃到飽模式」的蹤跡,在台灣,不僅「吃到飽」的美食餐廳林立,「吃到飽」的足跡遍及補教業,如「地球村美日韓語」,電信業更是將「吃到飽模式」發揮地淋漓盡致,如「網路吃到飽」的手機費率方案、「萬部院線強檔看到飽」的影音方案,而健身房業者看好消費者買心安的心態,也大舉使用「吃到飽」模式,因著輕度使用者佔多數,而賺得荷包滿滿。


案例剖析:Netflix

Netflix,一個聽起來仍充滿新意的品牌,其經營過程一路充滿傳奇,如同創辦人里德·海斯汀(Reed Hastings)的身世一般。1997 年,海斯汀和另一位合夥人馬克·蘭道夫在美國加州的洛斯加托斯共同創辦了 Netflix。這一家靠線上租賃 DVD 起家的平台,歷經幾次重大的改革,才有今日的光景。

初期階段的業務是透過互聯網提供電影DVD租賃服務,並郵寄給全美國的客戶。這樣的商業模式,讓那時候的競爭對手美國電影租賃連鎖公司 Blockbuster(百視達)備受要脅。Netflix 在2000年曾因虧損數千萬美元,使得海斯汀一度央求Blockbuster收購,不料被拒,於是壯士斷腕,海斯汀裁撤了40% 的員工。2001年逆勢成長,2002年在納斯達克成功上市,隔年用戶破百萬。

由於Netflix的訂戶是採月繳方式,沒有高額滯納違約金的規定,於是Blockbuster在2010年9月因為不敵Netflix的商業模式而宣告破產。但Netflix早在Blockbuster破產之前,就在思考另一個抉擇:當互聯網時代到來,線上觀看影片愈加方便,網速也愈加快速時,究竟Netflix是否應該放棄線上租賃DVD的服務,還是要持守本業,等待被時代潮流淘汰?依照海斯汀的個性,答案當然不會是後者。


這時海斯汀嗅到濃濃煙銷味,原來真正的敵人是HBO。鑑於當時美國家庭已有互聯網服務及有線或衛星電視等媒體,於是在2007年推出串流媒體服務,並研發機上盒,為邁向電視領域奠定了根基。隨著線上隨選業務的訂戶愈來愈多,邊際成本也愈來愈低,哈斯廷斯面臨了另一項嚴峻的挑戰:Netflix再怎麼龐大,畢竟定位仍是影片商品的分銷管道,內容的版權費曾經一度突破了一年二十億美元。

為了不受制於這些影片公司,Netflix從分銷的通路角色,一躍成為內容產製者,在2013年推出第一部自製劇《紙牌屋》,因著這齣劇,全球付費訂戶增加了1100萬。當Netflix將主控權攬回自己身上時,姿態與地位也不可同日而語。之後推出的自製劇,如《夜魔俠》、《馬可波羅》、《毒梟》、《潔西卡.瓊斯》、《鐵杉樹叢》等,皆叫好又叫座。

目前Netflix在全球共有9380萬用戶,其中4943萬源自美國核心市場,在美國的收費方案最高為10.99美元。2016年1月7日正式也正式在台灣上線,包括基本270元、標準330元和高級390元等三種方案,讓國人追劇族可以享受影片看到飽的樂趣。

之所以細說Netflix從頭,是因為這一路見證了形塑Netflix榮景的過程,以及它最後採用「吃到飽模式」的歷史背景。姑且不論Netflix在世界各地的在地化程度,在這個數位時代,這樣的影片吃到飽模式,的確受到消費者的喜愛。


吃到飽模式的反思

雖有付費,但消費者在固定費率的使用過程中卻充滿著「免費」的心態,總認為多使用就多賺到,以至於容易產生資源浪費的情形。以餐飲業而言,最常見的因應措施便是祭出「若有過剩食物就酌收費用」等規定,或是限定某些成本較高的食材品項不在「吃到飽」的範圍,而是需要加價購。「地球村美日韓語」為了避免講義資源或師資浪費,所有教材皆要額外付費,某些特殊課程也需要額外付費。


應用要領


1. 產品品項種類要多,才能讓消費者充分選擇。
2. 定價策略與產品選項之間,要讓消費者覺得物超所值。
3. 吃到飽的消費範圍應作詳盡說明,例如使用期限、品項項目等,以避免糾紛。
4. 增設收費項目,再創獲利來源,如Royal Yoga除了一般瑜伽課程,也不定期推出需要額外付費的限量課程,來增加收益。


進深思考

1. 如何控管各項資源,以確保該有的利潤?
2. 如何避免消費者因索取無度而造成的資源浪費?
3. 如何防止同業中採取同模式的破壞式創新?(例如電信業者如何因應「台灣之星」祭出低於行情的「吃到飽」手機費率方案)

「吃到飽模式」的商業邏輯並不複雜,只要把握上述應用要領,並研擬所有可能避免資源浪費的因應措施,任何可能性都在願意學習、創新後,開展另一個能盡情揮灑的舞台。


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