2017年8月24日 星期四

【教學研發】WBSA商務企劃課程改版4.0




創新未來學校授課11年來,已參與數次行銷證照課程的設計與改版。日前與其他兩位講師完成WBSA商務企劃課程(即俗稱的WBSA初階)改版為4.0,在此為新舊學員簡要說明WBSA商務企劃課程4.0的特色。


創新未來學校的行銷證照課程平均每三到四年便著手改版。改版的目的除了與時俱進,引進當今最先進且成熟的專業方法論之外,也根據上一版授課期間學員與內訓企業主的寶貴意見調整課程內容。


4.0版與3.0版最大的差異如下:


1. 4.0版與WBSA行銷經理人課程(中階)以及WBSA數位行銷課程同步採用CIM英國皇家特許行銷學會認證學程的企劃方法論SOSTAC,讓學員得以順利接軌WBSA所有課程。4.0版學習完整的SOSTAC企劃流程之後,銜接WBSA行銷經理人的成長策略與品牌策略課程,以及企業經理人(高階)的商業模式創新。


2. WBSA所有課程設計以學員職能為依歸,4.0版為強化行銷活動設計能力,除了原有的行銷溝通訊息設計以及AIDAS行銷活動設計,再新增IMC整合行銷溝通活動設計,促使學員俱備更完整的行銷溝通活動設計能力。


3. 4.0版兼顧新事業設計與企業日常行銷企劃,課程以企劃方法論SOSTAC為邏輯,商業模式設計為架構,行銷企劃為核心,除了培養學員對事業經營的概念與邏輯,也訓練學員如何規劃與執行上級交付的行銷議題。因此,個案演練從3.0版的創業主題改為企業新事業設計。


根據以上改版重點,WBSA商務企劃課程4.0可以讓學員學習到 :


1. 完整的行銷企劃邏輯與架構SOSTAC
2. 透過商業模式設計為自主創業或企業新事業企劃
3. 如何開發市場
4. 如何推廣產品
5. 如何規劃與執行整合行銷溝通活動



因此,WBSA商務企劃課程4.0的學習成果包括新事業的商業模式設計以及該事業營運所需的行銷細節,尤其是行銷活動設計。


教學一向著重策略思考,所以我在4.0版裡負責課程前段的企劃方法論SOSTAC、商業模式設計、STP市場策略以及顧客洞察等單元,帶領學員理解與演練企劃方法論SOSTAC前面三個階段,包括分析(S)、目標(O)、策略(S)與商業模式局部等。最後的學習成果驗收,我也擔任學員提案簡報的講評,為課程總結。




文章作者:楊清貴-創新未來學校特約講師 、英國皇家特許行銷師Chartered Marketer

2017年8月8日 星期二

【SOSTAC®專欄】#6「現況分析」顧客分析篇(五)上 讓分析工具告訴你消費者購買行為的How


在「顧客分析篇」系列專文中,我們針對顧客分析的三大類問題中的Who? Why? How?來一探究竟。本文終於要來探討最後一個問題”HOW?”。此牽涉兩個層面:顧客實際的購買行為是如何進行(購買過程及步驟),以及他們如何處理資訊。

有關顧客的”How?”,行銷人員最想知道的莫過於顧客如何進行決策?他們透過什麼樣的路徑發現你的網站?他們是否穿梭於線上與線下之間?哪一個數位管道(付費點擊廣告、展示型廣告、社群媒體、電子郵件、推薦鏈結等)可以獲取最多的造訪者?


在網際網路世界中,以上這些疑問都可以透過分析工具(analytics)來回答,這也是傳統行銷與數位行銷極為不同的地方,傳統行銷的消費者是模糊的,但因為網路世界中有了分析工具,透過網頁分析與報表功能,顧客的輪廓與行蹤相對上提供了行銷人員更為有力的參考依據,換言之,因著這些網路分析工具,顧客不再是模糊的,而是具體可精準溝通的對象,只要你善用分析工具。






圖1:透過分析工具,顧客的網路行為為行銷人員提供具體的顧客輪廓


分析數據解釋消費者”How”的購買行為


以下是分析工具足以解答有關”How?”的問題,相信這也是你急於想知道的:


1. 顧客如何購買?他們的線上旅程為何?


一般而言,顧客在購買之前會造訪一個以上的網站,這些多元的管道可能來自然搜尋(organic search)、點擊付費廣告,或直接鍵入網址。因此行銷人員需要知道哪一種路徑可以得到最多的轉換率(或銷售),透過Google的多管道程序(Multi-Channel Funnels)便可解答這些問題。


2. 你的造訪者在管道上的停留時間有多長?

路徑長度報告(The Path Length Report)說明了造訪者轉變為顧客所經歷的時間,換言之,這個報告能讓你知道哪一個管道可以創造最佳的轉換率。


3. 你的目標客群接觸多少的管道?

社群媒體能告訴你,目標客群正在談論有關你的品牌、競爭對手,以及其它相關議題,因此,若你得知消費者大多在LinkedIn,而不是在Twitter,那麼你就投資行銷預算在LinkedIn。


4. 你的造訪者在購買過程處於哪一個階段?

誠如在”Who”文章所及,點選行為(click behavior)會留下造訪者興趣的蹤跡,這是極為有趣的數位肢體語言。

5. 上線內容及觸發涉入的最佳時機是何時?

首要原則,你的顧客在線上,第二,他/她正在某個管道中,如Instagram等。分析工具都可以告訴你要在線上遇見顧客的最佳時機為何。

6. 何時是傳送電子郵件的最佳時機?

電子郵件平台Mailchimp分析了上百萬封email,發現中午12點以後,以及週四下午2點至4點之間寄送電子郵件的效果最好;WebMarketingToday分析美國市場,發現週五至週日的週末時間,人們會在閒暇之餘開信檢閱。除此之外,透過分析工具,也可以幫助你決定什麼時間寄送,以增加開信率及轉換率。


7. 你的顧客如何處理資訊?

行銷人員想知道的是,究竟顧客是否有看到你所要傳遞的訊息,以及他們是如何處理這些資訊。答案就在小塊訊息(small chunks),瞭解顧客最初如何處理小塊訊息,便能得知一二。

8. 顧客傾向如何瀏覽原始資訊(initial information)?

由於現代人時間緊迫、注意力減低了,環境充斥著足以讓消費者分心的事情,尤其當人們處於多工的狀態,期待消費者好好瀏覽行銷人員的資訊,實在是一大挑戰。因此,無論你如何精心美化網頁或廣告素材,消費者就是有可能看不見,因此,行銷人員必須透過不斷的嘗試與測試,而且要掌握以下三大原則:


- 確認消費者需求
- 反映消費者需求
- 傳遞能滿足消費者需求的產品








圖2:瞭解消費者需求,是設計行銷溝通訊息的不二法則 




1. 顧客如何瀏覽你的網站?


可透過Session Map及Heat Map去瞭解顧客瀏覽網站時,視覺元素放置的位置、冷暖色系的使用,會如何影響顧客對於資訊的接收程度。


2. 影片類的效果如何勝過其他方式?

某些公司使用現場研究(live research)的方式來瞭解顧客,即邀請顧客前來觀賞影片,透過記錄顧客觀影時的肢體語言、臉部表情,甚至瞳孔擴大等反應,來判斷影片的哪些部分吸引顧客,哪些部分無趣乏味。這些反應可以幫助影片製作者刪掉空洞的內容,讓足以造成影響的有趣片段增加該影片被討論及被分享的機會。

3. 文字類的效果如何勝過其他方式?

Teddy Goff研究發現,人們比較傾向被第一個陳述中的名詞所說服,而不是動詞(Lee, 2013)。雖然我們不能完全明白其中原因,但透過測試及分析,可以讓行銷人員知道哪一種方式比較有效果。

4. 你的網站中有多少比例的造訪者是透過手機瀏覽?

有一個數字不斷在攀升中,就是用手機瀏覽網站的比率,無論是Google 或Facebook中的分析工具,都可以告訴你所有線上平台透過不同設備被接觸的比率,謹記,只要手機瀏覽使用經驗不佳,別想消費者會再來第二次。

5. 顧客在手機中所看到的與在網站上有何不同?

人們使用手機瀏覽多半是處於多工的狀態,很容易受到其他事物的干擾,再者,小螢幕也會影響資訊吸收度。多思考「可行動性」(mobility)勝過「行動的」(mobile),消費者使用手機的狀態不像坐在辦公桌前那樣氣定神閒,除了響應式網頁設計(RWD, Responsive Web Design),行銷人員更應該考量訊息的簡易度,以及希望消費者看完訊息之後產生的行動(call to action)。


顧客分析是外部情報的基石

瞭解顧客是一大工程,尤其拜網路分析工具之賜,我們得以探究消費者的不同樣貌,避免瞎子摸象的窘境,好讓外部情報分析的輪廓更加明確。下一篇文章,我們將總結顧客分析篇How的十大問題,並為Who? Why? How?進行結論整理。


【溫故知新】
行銷企劃的文法SOSTAC®#1全球最先進的策略行銷規劃工具- SOSTAC®專業行銷企劃方法論概述
#2「現況分析」顧客分析篇(一)掌握市場從瞭解顧客開始
#3「現況分析」顧客分析篇(二) Buyer Person--瞭解顧客行銷利器
#4「現況分析」顧客分析篇(三) Buyer Persona 消費者洞察作業
#5「現況分析」顧客分析篇(四) 理解顧客的 Why,決定行銷溝通內容

【相關推薦課程】

.WBSA商務企劃專業國際認證培訓課程
.WBSA中階行銷經理國際認證培訓課程
·WBSA數位行銷企劃專員國際認證培訓課程


(圖片來源:Google)

2017年8月7日 星期一

【SOSTAC®專欄】#2「現況分析」顧客分析篇(一)掌握市場從瞭解顧客開始




SOSTAC®行銷企劃方法論中的第一個 S,是規劃階段中的「現況分析」 (Situation Analysis)。企劃之始就在於「現況分析」,幾乎可以說,「現況分析」 是攸關未來成功的關鍵,但卻也是最容易為行銷人所忽略的。


我們都知道,企劃案的架構可分為戰略、戰術及戰鬥,而「戰略」(或稱策略) 決定了企劃案的走向,至為重要。發表 SOSTAC®的英國行銷顧問 Paul R. Smith 在其所著的《SOSTAC®, The Guide to your Perfect Digital Marketing Plan》 一書中如此形容「現況分析」:當你愈瞭解你的顧客、競爭對手、公司能力與資 源,有關策略與戰術的決策就變得愈容易。因此,企劃過程有一半的時間都必須 投注在「現況分析」中。

嚴格說來,「現況分析」是為了要讓行銷人作出幾近零風險(risk-free)的決策,因 此,全面的「現況分析」應該包含如下面向:








顧客分析的三大類問題

在所有現況分析中,又以「顧客分析」為最,被視為是行銷宇宙的中心,其最高 境界是要能確保你比顧客更瞭解他們自己。如果你只能問三個有關於顧客的問題, 那會是什麼?行銷人有三個有限的資源:Men, Money, Minutes (3Ms),在人 力、預算、時間有限的前提下,你必須非常謹慎選擇所要問的問題,那就是:





Who? 誰是你的理想顧客


不知道你的顧客是誰,就好比矇著眼在做行銷。如果不能清楚定義你的理想顧客, 你要如何找到他們?換言之,定義「理想顧客」是誰,將會使你更容易找到新顧 客,並且決定哪一類型的顧客值得投資更多的資源。顧客描述(Customer Profiling)能幫助探索、取得、保留俱有價值的顧客。


在這個階段,除了傳統的市場區隔變數(人口統計、地理、心理、行為),你必 須整合新的工具,如科技變數(technographics),例如他們的網路行為,在何處、 何時上線?透過什麼樣的載具?分享了什麼?喜歡沈浸在什麼樣的內容?以上 都可能揭露他們的需求。


以下就是有關“Who”的問題清單:


  • 誰是你的理想顧客?
  • 誰是你的造訪者?他們正處於什麼樣的決策過程階段?
  • 誰是你的追蹤者?
  • 誰是俱有影響力的顧客、造訪者及追蹤者?
  • 還有誰正在談論有關你的商品(以及他們說了什麼)?
  • 誰參加了特定的會議或活動?



發展能夠提升對話率的 Buyer Persona 六大步驟

企劃首重「現況分析」,「現況分析」始於瞭解顧客,瞭解顧客的最主要目的,乃 在於提升顧客與公司或產品的對話率(conversation rate),而瞭解顧客的最佳工 具便是 Buyer Persona(顧客角色),Persona 可以確保你的網站、內容、廣告 等工具能真正幫助那些在特定狀況下有特定需求的人們。









「顧客分析」攸關市場掌握度


你有多想掌握市場?答案就在你有多想瞭解你的顧客。誠如 Paul R. Smith 一再 強調的,當公司上下裡外都彌漫著極度渴慕瞭解顧客的氛圍時,就愈能對顧客瞭 若指掌。能夠做好「顧客分析」的公司,就一定能夠做出更精準的市場策略。

在接下來的幾週裡,我們將逐章探討 Buyer Persona 五大洞察,以及瞭解顧客 的另外兩面向 Why? 以及 How?。


【溫故知新】
行銷企劃的文法SOSTAC®
#1全球最先進的策略行銷規劃工具- SOSTAC®專業行銷企劃方法論概述
#2「現況分析」顧客分析篇(一)掌握市場從瞭解顧客開始
#3「現況分析」顧客分析篇(二) Buyer Person--瞭解顧客行銷利器
#4「現況分析」顧客分析篇(三) Buyer Persona 消費者洞察作業
#5「現況分析」顧客分析篇(四) 理解顧客的 Why,決定行銷溝通內容
#6「現況分析」顧客分析篇(五)上 讓分析工具告訴你消費者購買行為的How


【相關推薦課程】
· WBSA 商務企劃專業國際認證培訓課程
· WBSA 數位行銷企劃專員國際認證培訓課程
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【SOSTAC®專欄】#5「現況分析」顧客分析篇(四) 理解顧客的 Why,決定行銷溝通內容







在「顧客分析篇(一)」文章中曾述及,顧客分析的三大類問題分別為 Who? Why? How? 我們已專文探討“Who”及 Buyer Persona 消費者洞察的作業要領,本 文將繼續探討這三大類問題中最棘手的一類:”Why?”你的顧客為什麼購買你 的商品?背後的動機緣由為何?


結合線下與線上工具,使顧客分析更加有效率

”Why?”的層面之所以最難理解,就某種程度而言,是因為連消費者都不明白 他們自己,更何況是行銷人員。但好消息是,除了傳統線下的市場研究技術,現 在還有許多極具助益的免費線上工具可以協助解答這方面的問題。






根據 Silverpop/Forrester 在 2013 年的一項調查研究指出,只有 45%的行銷人 員會取得並彙整來自不同管道的顧客行為數據,整合在單一資料庫(single database),從中去研究、理解顧客的偏好。面對現在如此多元的網路媒體,我 們甚至可以斷言,有能力從事這樣研究工作的人員可能更少。


其實這並非難事,只是行銷人員過於在意去追求新興媒體的技術,而忽略了透過 某些有利的數位工具,幫助自己更加瞭解顧客行為。現在的行銷人員憂喜參半, 憂的是隱形顧客的魔咒,喜的是現在擁有比以往更多更快速取得消費者洞察資料 的管道。








《SOSTAC®, The Guide to your Perfect Digital Marketing Plan》一書的作者 Paul R. Smith 曾訪問足球迷:「你為什麼購票觀賽?」但他們並不真的知道原 因,所以無法回答他。於是他親訪哈佛商業學院教授 Ted Levitt(李維特),Levitt 給了一個令他為之震撼與信服的答案:無論是足球、冰球或搖滾演唱會,這些球 迷、樂迷所沈浸享受的是一種超自然的活動(transcendental affair)。



原來消費者追求的是一種無意識的關係(unconscious relationships)與超自然 的經驗(transcendental experiences)。透過這些行動的參與,他們實現了關係 的真實存在,使得他們與這個社會接軌,這也就是馬斯洛需求理論中的「社會需 求」(to be loved),只是消費者並不自知,以至於無法回答。


透過網站分析以瞭解顧客的 Why

剛提及行銷人員可同時運用傳統及線上調查工具來理解顧客行為,但不可諱言的, 有時線下工具難以精萃出消費者的想法,然而,線上數位行為卻能不折不扣反映 出顧客行為,因為,網站分析(web analytics)不會說謊。


以下是行銷人員在瞭解顧客的”Why”時所必須考慮的問題:


1. 顧客的需求是什麼?什麼是他們真正想要的?

要理解顧客,可從其所搜尋的關鍵字去著手,因為他們已經透過非常簡潔意 該的文字表達其需求。若要瞭解顧客喜好的趨勢,Google Alert 是一個好工 具,透過顧客設定的快訊項目,瞭解他們的喜好,可作為未來行銷內容產製 的參考。

2. 有關你的產品或服務,哪些是顧客喜歡或不喜歡的?
網站跳出式調查表(Website Pop Up Surveys)可以幫助詢問簡單的問題。

3. 哪些是顧客未來的需要?

透過 RFM,即最近購買時間(Recency)、購買頻率(Frequency)、購買金額 (Monetary)。「最近購買時間」為計算顧客最後一次購買至今的時間長度;「購 買頻率」為量測一段時間內顧客的購買次數;「購買金額(Monetary)」為記 錄一段時間內顧客購買的平均金額。此外,顧客生命週期、時間/日期/活動/ 購買等一連串事由,以及社群媒體按讚數等,都能夠反映顧客的購買可能性。

4.造訪者(visitors) 的需求是什麼?什麼是他們感興趣的?

從造訪者搜尋產品或服務的關鍵語詞,以及點選行為(click behavior),如瀏 覽頁數、造訪及平均停留時間,去瞭解他們所感興趣的內容為何。再者,就 是透過站內調查(on-site survey)直接問造訪者:「請問您今日造訪我們網站 的目的為何?」。


5.為什麼造訪者重訪某些網站,而忽略某些網站?

Jacob Nielsen 研究造訪者重訪網站的原因,無論百分比數字如何變化,結 果發現,有主要四個重要的因素:



  • 相關性的內容(Relevant Content)
  • 簡易的導航(Easy Navigation)
  • 快速的下載(Quick Download)
  • 新鮮的內容(Fresh Content)



6.為什麼造訪者沒有產生轉換(convert)?

有兩種可能,一種是網站吸引的是一群不對的族群(亦即非當初所設定的 TA),另一種可能是,你的網站對他們而言難以使用。這兩種可能都告訴你 應該要如何改善你的網站。

7.什麼樣的行銷內容是造訪者特別喜歡的?

類似像 Google Analytics 等工具可以揭櫫哪些內容較為造訪者所喜歡。「網 站顧客回饋調查」也可以讓行銷人員多瞭解造訪者的需求,特別是未被滿足 的需求(unmet needs),比如問:「你還希望在網站中看到什麼樣的內容?」。

8.哪些行銷內容是影響者(influencers)所喜歡的? 

諸如 Google Analytics 等參考資料(referral data)能提供那些人或網站鏈結 到你網站中的哪些頁面。這揭示了兩個非常重要的訊息:誰鏈結到你的網站、 暗示你該增加哪些具可看性的內容。


9.內容的哪一部分是目標族群所喜歡的?

可以透過製作一分鐘左右的 webinar 調查,來分析造訪者實際上對於 webinar 所喜歡的內容,例如說明者(presenter)、說明內容(presentation), 以及主題(topic)。

10. 在本地,人們通常如何談論你的產品類型?趨勢為何?

你可以聆聽靠近你半徑 25 公里以內,或是在一個特定的地區之內所發生的 對話。例如像 Twithawk 及 Twitter 進階型的研究,可以發現人們在真實時 間談論有關於你所選擇的主題,甚至你可以輕易加入與他們之間的對話。

由上述考量點不難明白,為什麼“Why”是最難處理的議題,它要求行銷人員 必須對顧客心理有相當程度的深入瞭解。線下工具可以幫助我們搜集顧客洞察, 而許多新的線上工具則能幫助我們找到最後問題的答案---顧客如何購買?

一言以蔽之,面對嚴峻的數位行銷環境,也要懂得善用數位工具的功能,從顧客 在網路中行為的蛛絲馬跡,進而掌握他們的心理,成為發展行銷溝通訊息的根基, 方能在這充滿挑戰的數位環境中,與顧客搭起一座具體而清晰的行銷溝通橋梁。


【溫故知新】

【溫故知新】
行銷企劃的文法SOSTAC®
#1全球最先進的策略行銷規劃工具- SOSTAC®專業行銷企劃方法論概述
#2「現況分析」顧客分析篇(一)掌握市場從瞭解顧客開始
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#6「現況分析」顧客分析篇(五)上 讓分析工具告訴你消費者購買行為的How


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【SOSTAC®專欄】#1全球最先進的策略行銷規劃工具- SOSTAC®專業行銷企劃方法論概述




SOSTAC®是英國行銷顧問Paul R. Smith在1990年代發表的行銷企劃方法論, 是 CIM 英國皇家特許行銷學會(Chartered Institute of Marketing)票選的 Top 3 商業方法論,也是 CIM 行銷認證課程的核心方法論。Paul R. Smith 是 CIM 研 究員,也是倫敦卡斯商學院(Cass Business School)客座講師,演講足跡遍佈 歐洲、中東與美國,曾輔導過數百個組織成功轉型為創新型企業。目前創新未來 學校的「WBSA 商務企劃專業國際認證培訓」、「WBSA 數位行銷企劃專業國際認證培訓」及「WBSA 中階行銷經理國際認證培訓」等課程,所使用的方法論即為 SOSTAC®。



專業方法論是行銷企劃的文法 為什麼行銷企劃需要方法論?創新未來學校表示,「企劃工作」是 一種依循企劃邏輯思考(科學方法)所進行的創意發想與構想設計之專業工作。 正因為「企劃」這個專業工作極度要求架構與邏輯,故需要有一套方法論作為依循,使企劃案流暢通順,就如楊清貴老師引用哈佛商學院女教授 Youngme Moon 在《哈佛最受歡迎的行銷課》(Different: Escaping the competitive herd) 所指出的,「行銷是商業的文法」,方能使「企劃」像語言的文法一樣,順理成章,言之有物。








企劃工作非常講究程序,SOST 前面四個步驟屬於規劃階段,AC 則為執行階段。 每個步驟都是環環相扣,承先啟後,邏輯相互連貫,每一個環節都以上一個環節 的產出為基礎來運作,這就是我們在課堂中操作表單時所一再強調的邏輯性,只 要邏輯對了,產出的 outcome 就會更具建設性。


SOSTAC®六大步驟奠定行銷企劃的架構與邏輯

在此將 SOSTAC®依步驟、關注焦點及內涵說明如下:




楊清貴老師以汽車導航規劃行程舉例,來詮釋 SOSTAC®六大步驟:S (Situation analysis)現況分析=打開導航 app 之後,系統告訴你身在何處。 O (Objectives)行銷目標=接下來必須輸入目的地,系統才會指示你往哪走。 S (Strategy)行銷策略=有了目前所在位置和目的地,系統就會規劃出行車路線, 告訴你怎麼走。 T (tactics)行銷戰術=行車路線的行車細節,包括切換道路、轉彎與上下匝道等。 A (Action)行銷計畫=你準備什麼時候啟程?跟誰一起出發等行程細節。 C (Control)行銷管理=一路聽 app 語音看 app 畫面指示行車,確保不會錯過轉 彎或匝道。


SOSTAC®助你一臂之力


往後我們將每隔週五逐一介紹 SOSTAC®不同階段的實務運用。若你是一位行銷企劃自學者,在寫企劃時常常力不從心,不知所言為何,或根本不知道要如何發展出整份企劃案的核心價值,那麼學習 SOSTAC®可以建立正確的行銷企劃 邏輯與架構;若你已經是位有經驗的行銷工作者,SOSTAC®則能有系統地重整 已知的行銷理論和工具,並優化現有的企劃邏輯。無論在數位行銷領域,或是企 業要跨越成長鴻溝,盼望 SOSTAC®能在你的企劃過程中成為得力幫手,助你產出篇篇精彩的企劃。



【溫故知新】
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【SOSTAC®專欄】#4「現況分析」顧客分析篇(三) Buyer Persona 消費者洞察作業






對所有行銷人員而言,執行行銷溝通戰術,易如反掌,但要回過頭去瞭解消費者, 可就非易事,必須輔以方法,才能有系統地掌握這群人(WHO)。上一篇我們分 享如何站在「設計思考」(Design Thinking)的觀點規劃訪談內容的 Persona Template,就是希望提供一個訪談的基本雛形,好讓行銷人員可以更快上手, 本文將分享如何透過「五大洞察」(Five Rings) 的方法,將訪談內容進行有效地 整理與分析,以利行銷人員更加瞭解目標族群。

在此提醒,雖然 Paul R. Smith 在《SOSTAC®, The Guide to your Perfect Digital Marketing Plan》一書中引用由 Steve Jackson 所提出的 Persona Template,是以消費者接觸網站的目的與情境的角度來進行訪談內容的規劃, 但一般行銷人員可將之廣泛運用在“消費者接觸產品”的角度來理解他們,一樣 可以獲得寶貴的洞察。



消費者洞察程序





1. 篩選訪談對象:

訪談對象的篩選攸關洞察結果的精確性,故不得不慎,就訪談難程度依序為:已 購買相關產品的現有顧客、目前正考慮購買或曾考慮但無需求的潛在顧客、曾考 慮但選擇競品或從不考慮且選擇競品的非顧客。較具客觀洞察的顧客角色約 2~3 個,因此建議訪談對象為 8~10 位。






最佳的訪談對象是那些半年之年曾購買相關產品的現有顧客,這類型的顧客通常 會配合接受訪談,因為他已經購買某產品,代表他對產品及品牌已有某種程度的 認同,再加上誘之以利,比如贈送小禮物、折價券,就能促成訪談的成功性。這 類顧客所提供的內容極其珍貴,因為要藉此顧客去影響潛在消費者,這就是數位 行銷的公式:企業透過顧客訪談,得取重要的洞察資料,將之表現在數位內容上, 以吸引更多的潛在消費者。


2. 進行洞察訪談

除了有 Persona Template 可作為訪談大綱的依據,這個程序的作業首在問題的 引導,關鍵是要能夠讓受訪對象說出俱有參考價值的經驗故事,這才是訪談的目 的,因此在訪談問法上有幾項實用的建議如下:



洞察訪談的重點在於訪問出顧客的經驗值,每每開始從一個問句起頭,再從受訪 者的原文原句當中進一步深掘問題。整個訪談過程中,「聆聽」是非常重要的工 作,不要緊張地一直注視著手中的訪談大綱(訪談大綱只是訪談進行中的提醒), 而是要仔細聆聽顧客的弦外之音與矛盾之處,通常重要的洞察都來自於此。


例如,一位 27 歲的女性參加交友 App,認為與異性必須交往三年才能定終生, 自己也想要在 30 歲的時候結婚,但在 App 中的交友程度,卻始終停留在只接 受透過 Line 聊天,拒絕任何的外出邀約。以上這段談話,你聽出什麼弦外之音? 以這位女性朋友的交友態度,恐怕十年後還交不到異性朋友,那麼問題出在哪裡 呢?

另外,訪談中尚未陳述清楚的,要視情況,在適當的時間再請對方深入敘述。總 而言之,此階段的作業重點在於描繪出整個顧客故事的輪廓。

3. 製作顧客角色簡介

接下來要針對得到的訪談內容製作「顧客角色簡介」,這有點類似 Profile 的功能, 能夠讓行銷人員一目瞭然這個顧客角色的個性,例如:Mary,小資女,工作勤 奮,平常省吃儉用,但遇喜歡的精品絕不手軟,喜歡貨比三家,購物前做足功課, 喜歡跟潮流,習慣使用 3C 產品等。


4. 彙整顧客角色洞察報告

將辛苦採訪而來的所有內容,依照五大洞察摘整訪談重點: 購買動機:當初顧客所面臨的困擾/需求情境 購買需求:顧客希望從產品使用中獲得的好處(產品利益) 購買關鍵:顧客會購買的理由、選擇的標準 購買障礙:導致顧客未購買的因素 購買旅程:顧客搜尋資料的管道、內容、下單決策過程



5. 決定顧客角色

將所訪談的 8~10 位顧客角色,製作多份顧客角色洞察報告後,篩選出 2~3 個
最 適 顧 客 角 色 ,以作為之後行銷相關作業之運用。而此篩選標準必須符合企業 能力與產品特性。








就某程度而言,顧客洞察訪談就如新聞從業人員的採訪工作,對行銷人員而言, 初期可能不太習慣,但只要掌握如上的作業方法,熟能生巧,假以時日,你也能 製作出有價值的 Buyer Persona!



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#5「現況分析」顧客分析篇(四) 理解顧客的 Why,決定行銷溝通內容
#6「現況分析」顧客分析篇(五)上 讓分析工具告訴你消費者購買行為的How


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2017年8月2日 星期三

【行銷企劃這樣做】#5 市場區隔新主張



SOSTAC行銷企劃程序的第二步驟O決定行銷策略方針(事業面或產品面)之後, 接下來就要思考可以達成行銷目標的市場(也就是顧客)在哪裏!

第三步驟S, 就是行銷策略(Strategy), 更精準來說就是市場策略, 也就是STP市場策略: 市場區隔(Segmentation)、目標市場(Targeting)以及定位(Positioning).

所謂「市場」是指一群有共同需求或困擾的消費者或機關團體. 換句話說, 一個需求或困擾就是一個市場. 市場區隔的目的是要把可以達成行銷目標的市場與不相干的市場區隔出來, 讓行銷資源投注在合適的市場, 而不是無差別把所有人或組織當行銷對象. 不要再迷信「每個人都是我的客戶」這種江湖傳說了!


STP是行銷人必學, 但實務上常被誤教誤學與誤用, 尤其是起頭的Segmentation. 行銷人往往偏重消費者的人口統計資料而忽略消費者的行為動機, 導致常看到的目標市場都是「35~45歲年收入100萬以上的上班族」這類模糊而無效的市場策略. 之所以無效, 是因為行銷人誤認該族群的消費動機完全相同. 舉購買手機為例, 這個族群絕對不會都想要iPhone. 也就是說, 單憑人口統計資料是無法有效找出明確需求的市場區隔.


市場區隔其實是歸納需求或困擾. 哈佛商學院授克里斯汀生(Clay Christenson)主張利用「要完成的事」(jobs-to-be-done, JTBD)進行市場區隔.「要完成的事」就是顧客想解決的事或從事的行為, 例如想邊跑邊聽音樂, 出國旅行不會迷路等. 我認為如果從行銷目標決議的事業方向或產品方向屬於成熟市場, 那就有必要再加上傳統行銷課本教的人口統計區隔變數, 從成熟且競爭激烈的市場中找出差異化的區隔市場, 甚至是利基市場.


目標市場(Targeting)


市場區隔的結果提供數個可以達成行銷目標的市場, 接下來目標市場這個階段就是挑選企劃期間(如一年)要聚焦的市場. 我建議一步一腳印, 先從單一目標市場著手, 尤其是中小企業. 先從單一市場做出成績後再逐步進軍另一個市場.


定位是行銷核心策略. 後續再專文介紹.



溫故知新
行銷企劃這樣做(1) - 行銷企劃程序
行銷企劃這樣做(2) - 原來SWOT是這麼來的!
行銷企劃這樣做(3) - 不要再犯的SWOT分析4大謬誤
行銷企劃這樣做(4) -3招就搞定行銷策略



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文章作者:楊清貴-創新未來學校特約講師 、英國皇家特許行銷師Chartered Marketer

【專案執行力】其實 ~ 它不是『風險』!



專案(規劃)的本身就是一個大假設!
它假設了專案的一切皆如預期,沒有突如其來的天候變遷、不會發生法令變更、資源皆能如期到位、成員不會生病請假、每項任務皆能如期如質如預算的完成…等。但事實是,這些假設不一定成立。而當假設不成立時,風險也因而誕生了!


風險的必要條件-『不確定性』

『風險』必須具有二項要件,一是它的發生具有不確定性,二是它發生後會對專案目標(至少一項)產生衝擊影響。簡言之,『專案風險』是一個會對專案目標產生衝擊影響之不確定事件。

就像我們常講的『意外』,雖然『意外』乙詞為負面之意,而專案風險可以是威脅、也可以是機會,可以是負面事件、也可以是正面事件,並不全然都是對專案不好的。在此,我們將略過正面風險,而以負面風險之管理為主要討論。



管理就是管『不確定性』

專案裡充斥了各式各樣的不確定性,像是難以捉摸的天候變遷、突然下達的行政命令、組織資源的緊急調動、成員未預警的離開…等,而這些不確定事件一旦發生了,會對專案目標的達成造成嚴重的衝擊影響。但,這並不能成為專案得以失敗的藉口。

因為,管理就是在管『不確定性』

如果不想把專案的成敗交託於運氣,那麼PM應該要有風險管理的觀念,對於專案的風險管理也要抱以更積極面對的態度。


早期發現、早期治癒

風險管理的觀念就是做『預防』!透過事先的防範,來儘可能地降低意外發生的機率,或意外發生後所帶來的衝擊。

儘管我們無法未卜先知,但對於意外,仍可以透過一連串有效的風險管理流程,來大幅降低意外發生之機率,及其發生後所帶來的影響。

這一連串有效的風險管理流程,是一段積極、開放、極具創意之自我檢視的過程。它從發揮創意的辨識風險、簡易或精密的分析風險、對症下藥的回應風險、到持續不斷的監控風險。透過這樣的風險管理程序,來積極地降低風險發生的機率,或風險發生後所帶來的衝擊影響,以有效預防意外的發生與降低意外所帶來的傷害。


預防勝於治療
就像是照顧自己的身體一樣,除了平日保持規律的生活作息及健康的飲食習慣之外,定期的全身健康檢查必不可少,測量血壓、體重、體脂、血液中血小板含量…等,以便在疾病可能產生的初期就能及早發現、及早治療,以確保能持續擁有一個健康的身體。

透過這一段積極的風險管理流程,對於專案中大部分的風險是能得到有效的管理。而對於那極小部分的未知中的未知風險,也還是能以預先擬定一份應變計劃的方式,來較為積極地(非全然消極地)因應,以便在未知風險發生時,至少在發生的當下也能獲得較好的處理,讓傷害減至最低,而不是只能束手無策。

不做風險管理的PM,只得疲於奔命於危機處理,只能做善後、做補救了。


管理專案的獨特性

還有一個觀念是,去管理專案的『獨特性』


在上課的第一週,我們就說明了專案的三大特徵其中之一是專案係具有獨特性(Unique)的。做為一位PM,必須很清楚的掌握每一個個別專案的獨特性,瞭解這次的專案和上次的有什麼不同、這次的專案必須要做到哪些就能成功驗收、哪些沒做到專案就一定不會被驗收、哪些專案日期是重要的、哪些專案資源是重要的….等。因為這些獨特性,就是一個專案風險的重要來源。


特別是,一個專案的不確定之處實在太多,而不確定的另一面意義也代表了它不一定會發生。而一個專案是不會把大部分的資源投入於不一定會發生的事情上,但偏偏它又是有可能會發生的,且其發生後還可能帶給專案極大的衝擊影響。那麼,該怎麼辦呢?這樣處理吧,做事就是抓重點,掌握住專案獨特性(抓重點),對於專案獨特性之處做加強處理即是。


其實,它不是風險!

另一個值得思考的是,它真的是『風險』嗎?

常見專案裡許多被歸咎於風險的事件,其實,大部分並不是風險。它們不具有不確定性、根本是確定會發生的事,或者根本就是專案必要的限制,它們並不是風險!

例如,專案成員技術能力的不足?這從來就不應被歸於專案風險,而是PM要去處理的事。因為,成員的技術能力是否足以擔任所被指派的任務,這個議題只要用心去了解,就可以確定的,它不應被視為風險,更不能以其做為專案之所以失敗的理由。針對這個議題,PM一方面要用功於對專案團隊成員能力的了解,一方面要用功於對專案任務所需技能的了解。再針對此部分所存在的落差,去做適當的訓練安排、或拆解任務的複雜、或指派預備的人選、或調整專案的規劃。

又如,對顧客需求的無法掌握?這對專案而言,也是可以事先確定的事,甚至是一定會發生的事。針對這個議題,PM一方面應更用功於對顧客需求的了解,一方面要以完善的變更控制程序來處理之。

未能預先了解專案成員的能力、了解專案任務的複雜度、了解專案的條件,而僅於紙上規劃一個理想上的、樂觀的專案時程,那麼可預期的專案結局就會是悲觀的了。


盡人事而後聽天命

把專案所有的議題皆歸咎於風險,其實是對專案的不用功。大扺就是抱持著碰運氣的苟且心態,抱持著不會發生的僥倖;一旦發生了,即推諉於個人所無法掌握的意外。但,事實是~它其實並不是個風險,而是個專案議題(待處理解決的)。

對於專案的風險項目,就是要積極地面對!要盡你所能地預作準備、事先預防!那麼,對於專案中大部分的風險項目,只要有積極的態度,多半皆能獲得極大的改善。而對於那些完全不可預期的意外(ex.SARS、地震),就真的不是人所能掌控的(也就只能聽天由命)。但是,你總是要~


先盡人事,然後才聽天命!

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作者:周雅姍

現職:

.創新企劃學院特約顧問講師
.PMP專案管理師國際認證
.WBSA高階經營策略規劃師

經歷:

PMP®與WBSA雙認證專業講師,具備20年專案資歷,曾任聯強國際系統專案經理、寶來證券資訊處總經理特助/專案經理、捷智商訊資深專案經理、叡揚資訊產品經理等,大型專案經驗包含花旗銀、中信銀、彰化銀、經濟部、經建會等單位之IT系統開發專案。周老師具備PMP®認證課程與專案管理實務課程多年的授課經驗,也曾受邀至Yahoo、小林眼鏡、玉山銀行、順德工業、盟鑫工業等知名企業擔任顧問講師,「不製造 Paper PMP®,只致力培育優秀PM!」是她的教學信念,無比的教學熱誠與獨特的「理論與實務整合應用」授課方式,深獲學員一致推薦肯定。

【專案執行力】軟體專案風險管理



一位PM對於所負責之專案的規劃安排,若是沒有考量風險,沒有預留必要的準備(reserve),無法因應專案的不確定,那肯定不是一個好的規劃。專案一旦發生了風險,PM只能束手無策,那也肯定不是一位好的PM。


風險管理是做預防

在現實的環境中,對於軟體專案來說,在接案初期欠缺對專案的可行性評估,已使得專案曝露在極大的風險下。對於不熟悉的應用領域,卻想將該領域的營運流程做自動化處理;對於不熟悉的技術,卻期望能在短期內交付滿意的成果…。欠缺對專案的合理判斷,再加上不用功的甲方與不專業的乙方,這些因素足以讓專案一開始就陷入極大的風險。

但不完美的現實,也還是要想辦法去突破困境。之前有二篇文章(請參閱:“『風險管理』從來就不是額外的事!"以及“其實 ~ 它不是『風險』!")中曾提及一個觀念,軟體專案中其實有許多事件是必然會發生的(不具機率性),它們是專案的限制,而不是專案的風險。但因為未能於事前正視專案限制、未能給予妥善的因應,只想碰運氣或等事情發生了再說,導致專案走到最後,總是不得不四處調動救火員來處理那救不完的火。

而藉由完善的風險管理流程,是可以讓專案裡這些先天不良的狀況(限制條件)一一現形,進而得到妥善的因應後,來提升專案成功的機率,而不僅是針對狹義的風險進行管理。因此,只要願意做風險管理的組織或PM,就有機會將這些先天的不良抓出來;只要願意做風險管理的組織或PM,就能讓專案成功的機率大大提升;而不做風險管理的組織或PM,那就有做不完的危機處理了。


風險管理流程

對於風險管理的方法,也就是那標準的五個流程:『規劃風險管理』、『辨識風險』、『分析風險』、『回應風險』,以及『監控風險』。而對於軟體專案來說,也一樣適用這個方法論,就是做好這五個風險管理流程步驟。


步驟一:規劃風險管理


PM要事先擬定整個專案的風險管理流程步驟、設計好將來會使用到的風險管理表單工具、排定風險管理會議時間與議程、安排例行性的風險管理活動、指定風險管理活動的負責人…等。

對於軟體專案來說,這個部分主要得視該專案所涉及的應用領域及內外部環境來做合適的安排。例如,若是承接外商銀行的案子,因為外商銀行受總行全球政策的影響大,分行自身的自主權小,那麼專案的風管活動頻率是要比做本土銀行勤快些、規劃的準備也會較多些。若是承接內部應用系統開發專案(ex. OA, MIS),因為所處內部環境的變動相較於外部環境的變化小,那麼專案的風管活動頻率會比做外部應用系統建置(ex. CTI, e-Commerce)的風管活動頻率低些。若承接的是一個不熟悉的新型研發專案、或是在新聞事件點上的企業、或客戶係處於景氣循環波動較大的產業別…等,那也最好在風管活動上要採取較高規格的對待,須亦步亦趨地貼近內外部環境的變化而因應。

也就是說,專案所涉及的環境愈複雜、變動愈頻繁、不確定性愈高的情況下,對於專案的風管活動自然是要求要更高些。反過來說,較為單純的環境、較為穩定的狀態、不確定性較低的條件下,也就不需要做複雜的風險管理流程步驟了。


步驟二:辨識風險

這部分就不宜還是只由PM一人完成,應廣納不同觀點會更好。對於專案中的技術性任務,專案成員們往往是最知道風險有哪些的人,因而邀請成員一同參與、以集思廣益的方式,來收集會影響專案任務無法如期如質如預算完成的風險項目,是很不錯的做法。而對於PM來說,最重要的是頭腦要很清楚的問自己,所負責之專案驗收的重點是什麼、專案成功或失敗的關鍵點是什麼、所交付的應用軟體必須有些什麼功能或資訊,客戶才會驗收,少了些什麼,客戶就必定無法驗收,為了開發出這樣的應用軟體,最關鍵的技術是什麼,掌握住了什麼技術就一定能做出產品,又是什麼地方只要不能百分百掌握住,就一定做不出來…..等。

舉例來說,若是ERP專案,那麼與組織營運流程的切合程度是重要的關鍵;若是資料倉儲專案,那麼資料的整理與呈現是重要的關鍵;若是HR專案,那與組織的人力資源發展策略的支持是重要的關鍵;若是CTI專案,那與客服中心的服務流程配合,以及與同業客戶服務水平的競爭,是重要的關鍵。

『專案獨特性』一直是專案不確定性的主要來源,也是危及專案成功的關鍵點,那正是PM要特別關注的地方。PM針對一個專案的獨特性,必須要能充分掌握,反覆思索與演練,務必做到能很清楚地“知道"專案為什麼會成功、客戶為什麼會驗收、專案又為什麼會失敗…那才夠好。


步驟三:分析風險

針對每一項辨識出來的風險,一一給予仔細的評估,分析它發生的機率高低與發生後對專案所帶來的衝擊影響大小,並將風險項目排出重要性或優先順序。完成了這個動作,也才知道下一步要怎麼處理更好。高度風險當然是要獲得較多的關注處理,而低度風險也就放著即可,日後也只需觀察其變化,而無須給予太多的付出。

於此階段,PM最要注意的倒不只是各個風險項目的評估結果,而是成員如何做評估的,是否有遵循風險管理規劃時所訂定的評估準則,或者此評估準則是否需要任何的調整。評估時若帶有過度主觀意識,那可能會影響風險評等的結果,必須確保風險的分析是客觀地依據所設定的風險評估準則一致評價的。

另外,PM還要掌握住專案客戶(主要利害關係人)最在意、最無法忍受的地方是什麼,要懂得依據客戶的風險容忍度來做調整。常常是,涉及交易的軟體,會在時間上較無容忍度,要求能準時交付(Time to Market);而只是內部流程改善的軟體,則在預算上較無容忍度,必須能控制在預算內完成。


步驟四:回應風險

做了分析後的風險項目,接著就是依風險的重要度及優先順序來擬定適當的回應行動,以便將風險的發生機率降下來,或將風險對專案的衝擊影響降下來。要辨識風險,不是太困難,而要能回應風險,尤其是有效的回應,就不是簡單的事了,這個部分就嚴苛地考驗了組織與PM以及專案成員們解決問題的能力。

對於交付標的未能通過驗收的風險、對於造成專案時程延遲的風險、對於會增加專案預算的風險…等,其因應方式大多就是朝『管理面』來下手,這個部分又再次考驗了PM對於專案管理知識的理解與運用能力。

將所探索出來的解決方案(即風險回應行動)納入專案規劃中,此刻的專案計畫已是一份更為完整的規劃考量。


步驟五:監控風險

一份已妥善考量了風險的專案計劃書,也就是一份已將專案不確定事件做了妥善預防的安排,依著這樣的計劃來執行,已是十分的妥當。然而,因為環境是動態的、管理也是動態的。所以,在整個專案進行期間,仍需要持續地做風險的監督與控制,包括注意專案內外部環境條件的改變、監督已識別風險的變化、檢視風險回應行動的有效性…等。

做一位PM幾乎得時時想著,是否未來會有什麼不確定事件即將發生,而將衝擊專案無法順利達成目標,對於這些可能事件,PM的因應又是什麼!對待專案總是多想一步、提早一步!重覆上述的風險管理流程步驟,能有效預防這樣的不確定事件的發生,或至少能在事件發生時有所因應準備(而非束手無策)。


風險管理是最後一道防線

即便你已完成了專案的初步規劃,你仍然要這樣做,把自己抽離專案,更客觀地看待自己的專案條件(condition),你會察覺到專案隱藏的潛在威脅。而藉由開放又審慎的風險管理態度與風險管理技術的應用,能讓PM對自己的專案有更周全的規劃、更好的準備,讓你的專案不成功也難。


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【專案執行力】將『知識』轉化為『能力』



工作需求裡有一大部分是解決問題,要解決客戶的問題、公司的問題、主管的問題、專案的問題、任務的問題…等。你愈能解決問題,你就愈為人所依賴,也就愈有影響力。而要能解決問題,必須擁有『知識』和『能力』。

無法解決問題或總是犯錯,原因不外是:解決該問題所需的知識超過你所擁有與理解的範圍,或是你未能將所習得之知識轉化為能力,以致於你無法運用知識去解決問題。想擁有能力以能解決問題、想成為有影響力的人、想成為專業人士、想擁有專業自由,那你必須擁有『知識』和『能力』。



知識是能力的來源


人必須有知識,不論是做哪一行、不論是在哪個職務,都必須具備那一行、那一項職務的知識,即便是開計程車、賣雞排…都是。想轉行開計程車(時間更自由?),開計程車有開計程車需要知道的知識;想轉行賣雞排(輕鬆沒壓力?),雞排要賣得好需要很多知識…。任何職業或職務要做出成績,都需要擁有該職業或職務所需的知識。

若不想只是個『職業』,而要成為『專業』,那又更需要擁有大量且複雜的知識,因為擁有大量且複雜的知識,才能解決複雜且困難的問題,而有價值的事也多半是複雜與困難的。若只具有簡單的知識將只能解決單純的問題,而簡單的任務其價值性多半也較低。



累積與思考


人必須有旺盛的求知慾,不論是在哪一行、不論要做什麼,即便是開計程車、賣雞排…都是。閱讀、上課、交友、觀察…等,都是求知的方法。大量的閱讀、上課、交友、觀察…等,都是快速累積知識的好方法,而其中,『思考』是最重要的。因為知識要成為你能使用的,那才是『知識』。若無法使用、無法展現,那它也只是個名詞、只是別人的知識,不是你的。

重點在『思考』,要用腦。深深地思考你所讀的、聽的、看的、學的,思考它的本質意義、思考它的要領,一字一句地拆解它、挖掘它。不斷地拆解、挖掘,直到你能理解每個字、每個詞,並能講得出來。當你能用自己的方式表達出來時,才表示你真的讀進去、聽進去、看進去了。在未確定自己已能流暢地論述出來之前,不要停止思考。

思考你所讀的、聽的、看的、學的,並能論述出來,讓它真正進入你的身體,成為你的一部分。



連結與轉化

然後,再將所習得的知識與你的工作或生活做連結。『連結』是重要的。將你所習得的知識去對應到你的實際工作或生活,知道它就是實務上的什麼(事或物),知道它在實務上要怎麼去做。確認自己知道知識與實務兩者的連結、確認自己對所習得的知識知道在實務上該如何完成。並且,實際地去做,從執行中你會更加領會知識。經由實際操作,得以將知識轉化為能力;而『能力』也就在你一次次地實際操作中練就而成!

重點在『連結』,要去對應。將所習得的知識,與自己的工作、生活、人生作連接,直到你知道了這在工作上、生活上要怎麼做。在未確定自己會做了之前,不要停止連結。

連結你的知識與你的實務,並能實踐出來,讓知識轉化為能力,進入你的身體,成為你的一部分。『知識』經由思考、連結、執行,而轉化為『能力』!

不以考試方式來學習

不可不思考知識的本質意涵,而只以做題目的方式來學習。因為,以考試的方式來學習,會讓人只想找唯一標準解、只想背唯一標準答案,學習淪為背標準答案是不可以的。因為,在實務的世界裡,是不會有四個選項或只有四個選項,更不會剛好就是這四個選項,人生也沒有所謂的標準答案。每次遇到的狀況,都必須自己去釐清、去分析、去思考可行方案、並做決定。

例如,你在學PMP專案採購管理時,讀到採購管理的四個流程是『規劃採購管理』、『執行採購』、『控制採購』、『結束採購』等四個流程。這四個流程的定義分別是什麼,每個流程的內容又分別有哪些項目,要一一仔細思考其本質意義,並將所讀的與實務做連接,知道實務上這些邏輯要怎麼實踐、要做些什麼、這些工具技術要怎麼使用。反問自己,我是不是知道招商、選商、簽約的要領,我是不是會做招商、選商及簽約,會不會寫RFP或Proposal、知不知道如何做合約協商…等。未來,當公司交付給我委外任務時,我是不是能做好委外專案管理。

在學習PMP時,就要用心思考。上課前要做課前預習,上課時要專心聽,對於自己在預習時有不理解的地方特別專注聽講,不旦能加深自己的印象,對聽講內容的吸收也會特別好。課後,要再仔細思考在上課中所聽到的、在書本上所看到的內容。一字字、一句句的拆解,確定每個字句自己都理解了,能講得出來、能寫得出來、並且會做了,也才夠好,也才能將PMBOK知識轉化為PM能力!



將知識轉化為能力

台灣的教育是出了問題,但不是計分方式的問題,而是教學與學習方式的問題。可惜主管單位總是在計分方式上打轉、訂定各式複雜的遊戲規則,卻不從教育的本質著手;可惜教學機構在這樣的遊戲規則制度下,只能犠牲、扭曲正確的教學理念與方式。

學習的本質是啟發、思考、辯證,以增進能力,而不是背標準答案或找唯一標準解。要思考,去理解所習得的知識意涵,確認自己可以用自己的方式講得出來;去實作,藉由實作去運用所習得的知識。連結你所習得的知識,將之對應到你的工作與生活,並從『做』中去體會、去感受(Fu~)。思考並連結,把知識與實務做連結,讓知識確實進到你的身體,並去實踐它,讓它轉化為你的能力。這就是『知識』轉化為『能力』的過程。

思考』是重要的,讓所學進到你的身體,成為你的知識;『連結』是重要的,讓知識對應到你的實務工作和生活,能運用出來、能解決問題,成為你的能力。至此,你也就擁有了『知識』與『能力』!


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【專案執行力】想晉升為PM,那你得先表現得像個PM!


想晋升為PM?一要機會、二要把握機會!


在職場上,職務的晋升需要”機會”(這是很現實的問題)。而”機會”不知何時出現,但它一旦出現,就是不等人的。機會來了,你得能立即把握住、能立即上手。怕沒有機會嗎?不可能,你不必擔心沒有機會,有太多組織、有太多專案需要優秀PM來負責,組織總是缺乏足夠優秀的PM來執行組織策略、來實現老闆的想法。你不必擔心沒有機會,那麼剩下就只需擔心的是你自己能否把握機會! 


加強你的專案管理能力吧!

很少的情況是,你什麼都不會,老闆就晋升你為PM,讓你試試看、做做看(有這種好康,快把握)。大多的情況是,你已經不斷地展現你的完美執行力、你總是展現你的執行績效、你總是為專案成敗扮演關鍵影響並促成專案成功。也就是說,你早已經表現的像個PM了,這時,組織一旦有了需求、有了職缺,就會把你晋升到PM那個位置上。
 
所以,你應該儘早懂得專案管理的手法,儘早擁有專案管理的能力,儘早在每一個你所參與的專案去表現出你的績效。一旦,組織有了某個新案,需要一位PM來處理,老闆會想到你,會給你機會(或去主動爭取吧)!你愈早能在職場上展現出能力愈好,因為時間是殘酷、不等人的,機會走了就得再等。   

專案管理的過程影響專案的產出是成功或失敗的,每個專案管理步驟都在影響專案的績效、決定專案的成敗。你應該懂得如何做專案規劃,對於專案擬有一套劇本,周延地思考要達成專案目標的執行路徑、執行方法;你應該懂得PM要做指導、要做教導,你總能給予成員方向、教導成員、化解衝突、激勵團隊…等;同時,你還得懂得如何監控你的專案,知道專案目前的狀態位置,能提出矯正改善措施….等。


機會來了,你得抓得住!

上課時,曾有學員分享,他剛被指派擔任某小型專案的PM(真幸運,機會降臨了),他趕快來上課,他說他還好有來上課,他現在更加知道自己要做些什麼了。還有學員是課程上到一半時,突然被指派要他去負責某個小案子(機會來囉),學員說還好他有來上課,上課時所學的,目前專案都用得上,讓他放心了很多。

印象深刻的還有一位學員,他目前已是小主管,在第四週人力資源管理課程的下課時間,他說,剛好前一天他的大主管才跟他聊到激勵理論,像是馬斯洛的需求層級理論...等。但因為他當時還沒上到這個單元,所以,當下,他只能點頭,無法做出好的回應。上完課後,他說,他現在不只能聽懂那主管在講什麼,他更能跟主管對談了。話說,如果他能早點學,那天的那個機會點,他就不只是會點頭稱是,更能與大主管回應,讓大主管留下特別的印象囉! 


早點學,就不晚!

你得儘快熟悉專案管理的知識與管理的工具,而且建議你,要學習一套較為系統化、具結構性的知識,而不要是片面的、單點的、零散的知識。為什麼呢?因為專案是由許多不同面向所共同架構出來的。所以,想管理一個專案,只是用零散、片面、單點的觀點去看待、去思考、或企圖解決,多半是徒勞的,也無法處理專案的困境。去學習一套較為完整的專案管理知識架構,較能全面性的思考與瞭解專案的結構,對於管理一個專案的成功會是很有幫助的。   


當你的思考、認知像個PM,當你的知識、行為像個PM,當你的工作績效、表現就是個稱職的PM時,那你就不難晋升為PM,並朝著PM的職涯發展。




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.WBSA高階經營策略規劃師

經歷:

PMP®與WBSA雙認證專業講師,具備20年專案資歷,曾任聯強國際系統專案經理、寶來證券資訊處總經理特助/專案經理、捷智商訊資深專案經理、叡揚資訊產品經理等,大型專案經驗包含花旗銀、中信銀、彰化銀、經濟部、經建會等單位之IT系統開發專案。周老師具備PMP®認證課程與專案管理實務課程多年的授課經驗,也曾受邀至Yahoo、小林眼鏡、玉山銀行、順德工業、盟鑫工業等知名企業擔任顧問講師,「不製造 Paper PMP®,只致力培育優秀PM!」是她的教學信念,無比的教學熱誠與獨特的「理論與實務整合應用」授課方式,深獲學員一致推薦肯定。

【專案執行力】如何證明自己有條件、有潛力升任PM呢?


在『想要晉升為PM,那你得先表現得像個PM!』那篇文中,我寫了以下這段話:”想晋升為PM,一要機會、二要把握機會”。而你除了耐心等待機會的幸運降臨之外,建議你可以增加自己的影響力,來增加自己的機會!
  

提升影響力,以增加好機會!


實務上是,當你愈能對人(ex.主管、面試官)有好的影響時,那你也就愈能增加自己的好機會,例如能給主管、面試官留下很好的印象、能符合晋級或面試的入門資格要求…等,那麼你取得職務晋級的機會也就增加了。
  
影響力的來源有很多,”抬頭”(稱謂)是一種,”本事”(專業知識技能)則是另一種影響力的來源。靠抬頭管用,還是靠真本事更管用呢?實話是,能『有名有實』且『名符其實』是最好的!

也就是說,你要讓自己擁有PM職務相關的好抬頭,更要擁有PM職務相關的好本事,那你晋升PM的機會就能大為提升!  


『抬頭』確實管用!


『抬頭』是一種能對人產生影響的方式(難怪江湖上造神都先從自封神號開始,例如:本土天王、某某達人、某某專家…等。實話是,講久了,多少有些效果)。這在學理上稱為”正式權”,一種來自”稱謂”而對人產生的影響力。所以,考取PMP®並獲得專案管理師專業的國際認證,是你取得一個在專案管理領域之職務相關抬頭的好方式(能對主管、面試官爭取好影響)。

我會鼓勵學員們去考證(尤其是年輕的學員們),去取得PMP證照、去增加自己的抬頭、增加自己的影響力(只是,我鼓勵學員們去考證的另一個更大的原因是,希望藉由考證這樣的手段,來達到使學員們能認真讀書的目的)。
   
還有個抬頭管用的實例是,之前有位學員,她在考取PMP後,找到專案經理的工作,去了新加坡任職,她很喜歡在新加坡的工作,但因家庭因素,任職一段時間後,不得不返回台灣。老闆希望她能幫忙找接手者,條件仍是要來自台灣的PMP。當時有多位學員表達了意願,而我對其中一位學員印象深刻。該學員上完了課,因忙於工作和個人事務還沒去考試,他問,一定要有PMP證照嗎?可以不要嗎?可以等我下個月馬上去考嗎?… 很可惜,機會來了,卻沒能把握(嘆)。即便你有一身本領,但入門資格不符時,也只能嘆氣(這就是正式權管用的時候了)。
 

不只靠『抬頭』,更要靠『本事』!
   

但正式權往往保鮮期不長(久了不管用)!畢竟,人在江湖行走,只有抬頭、卻無真本領,終有一天是會露餡出事的。尤其是專案型任務,因為專案最終是必須要交付產出的。雖然,在專案中,某些時候你可以靠業務技巧(sales skill)來化解某些事,但不可能是所有的事都靠化解,而不必有實質的產出(畢竟這是專案型任務)。最終,你還是要能處理問題、能交付產出。而這得靠真本事,不能只靠抬頭了。這可是硬碰硬的,能解決就是能解決,不能解決就是不能解決,幾乎沒有模糊的空間。
   
專案是否能有好的產出、是否能達成目標,仍取決於整個專案管理過程中,PM 能否帶領團隊走出困境、解決問題,PM 能否使得專案有效率、有品質的運作著。就像一個營建案所蓋出的房屋品質,取決於整個營造過程的管理品質。好的營造廠,擁有優異的營造管理能力,自能期待其能有好的營造產出。這是硬底子功夫,無法只靠耍嘴皮(空有虛名?)。
   

“證照”與”實力”是努力就能得到的!
    
對於剛入職場的你,因為工作時間尚短,在拼資歷這方面是很難追上前輩的,那麼”證照”就是你能勝出並贏得機會的好方法(在某種程度上,它亦彰顯並證明了你的企圖心)。只是,你仍得讓自己是”名符其實”的。
  
也就是說,除了取得PMP的抬頭之外,你必須是真的瞭解,如何把書上所寫的理論知識應用於專案管理實務上,而不只是能答對考卷上的那些試題而已(紙上PMP?)。
    
上課時,我常鼓勵學員,人生雖有許多事並不完全是你能控制的(這是很現實的問題),但”證照”和”實力”卻是你自己可以完全控制的!只要你去努力,就能通過考試、能得到證照;只要你去努力,就能獲取知識、增長實力。人生有這樣的好事,實在沒有理由不去做。
    

你只需努力,去做了,就能得到。你要讓自己有好抬頭、也有真本事,增加自己的影響力、增加自己的好機會!




推薦課程:PMP專案經理國際認證培訓班

作者:周雅姍

現職:

.創新企劃學院特約顧問講師
.PMP專案管理師國際認證
.WBSA高階經營策略規劃師

經歷:

PMP®與WBSA雙認證專業講師,具備20年專案資歷,曾任聯強國際系統專案經理、寶來證券資訊處總經理特助/專案經理、捷智商訊資深專案經理、叡揚資訊產品經理等,大型專案經驗包含花旗銀、中信銀、彰化銀、經濟部、經建會等單位之IT系統開發專案。周老師具備PMP®認證課程與專案管理實務課程多年的授課經驗,也曾受邀至Yahoo、小林眼鏡、玉山銀行、順德工業、盟鑫工業等知名企業擔任顧問講師,「不製造 Paper PMP®,只致力培育優秀PM!」是她的教學信念,無比的教學熱誠與獨特的「理論與實務整合應用」授課方式,深獲學員一致推薦肯定。

【專案執行力】除了知識與證照,你還要發展優質PM的人格特質!


想成為優秀PM或提升PM績效,除了要具備足夠的專案管理專業知識、熟稔的專案管理實務工作技巧、取得專案管理專業證照之外,還需要有優質PM的人格特質。因為PM的行為,能具體影響專案的績效;而一個人的行為特徵,又與其人格特質有關、受其人格特質的影響不少。

一位能管理專案、達成專案目標之優質PM所需要的人格特質是什麼呢?這要先從瞭解專案任務的本質特徵開始,從專案任務特徵中能辨識出所需要的優質PM人格特質。因為,當你對任務的本質有愈深刻的認知,就愈能掌握該任務的特性;而當你的人格特質與行為愈符合該任務特性的需要,也就愈能勝任該任務、愈能達成任務績效。
  

PM-需要非常積極的人格特質,能應付過去沒做過的事!
  
PM要負責的是一種獨特工作內容的任務(”專案”的本質特徵之一),這意謂著PM所面對的是一個過去沒有做過的事(可能還是組織裡的第一人),沒有範本可抄、沒有SOP可以照著做即能成功。所以,PM得具有一種非常”積極”的人格特質。他會想挑戰一個過去沒做過的、很陌生的工作內容,他會想方法讓任務成功,積極地面對並解決專案問題,他有非常強烈的欲望、非常的想完成這個他過去沒做過的事情,他會堅持到底!
  
除了非常積極之外,還得格外的”謹慎”!因為這是一個過去沒有做過的任務,你只得付出比一般性任務更多的心力,表現的比一般性任務更為戰戰兢兢。對待專案的每項事物,不過度樂觀(尤其忌諱沒有根據的樂觀),宜適度的保守(甚至悲觀),專注於專案的每個環節,並格外的謹慎細心,以免一個疏忽或錯誤,造成最終失敗的後果。
  

PM-需要有超強的行動力,能應付極大的期限壓力!
  
PM要面對的是一種具有時程限制的任務(”專案”的本質特徵之二),這意謂著PM要處理的是一個具有極大時程壓力的任務目標,它不容許拖延、一旦延遲會帶來極大損失(可能被罰款、可能失去商業價值)。所以,PM得具有一種非常強烈之”行動力”的人格特質。他總是”今日事、今日畢”、能今日啟動就絕不拖到明日,他有非常強烈的欲望、非常的想讓事情儘快處理,他的行動力非常到位!

除了行動力,還得格外的”有效率”!因為這是一個有限制的任務,專案的時間有限、預算有限、人力資源有限…等,你只得極為珍視專案擁有的各項有限資源,並以最有效率的方式來指導與配置。專案的資源都必須用在刀口上,不誤以為資源是無限的,宜適度的提醒自己資源的不足(甚至匱乏),思考以最有效率的方式來運作專案,以免數個不經意的浪費,累積成最終後悔莫及的後果。
  

要學習更好的PM工作觀,發揮PM績效!
  
因為專案獨特性與暫時性的本質特徵,所以你要勉強自己、抓緊時間,才能為專案爭取優異的績效表現;你要硬著頭皮去面對沒做過的事、難搞的人。若沒做過的事,你就無法處理或輕忽對待;若拖延與等待,是你的個人特質或行為習慣,那你將難以勝任PM職務,因為這違反專案任務特徵的需要。

雖然,一個人的人格特質是天生的、是上天給的”禮物”。若你擁有的”禮物”恰與PM任務特性相吻合時,你會感到較易勝任PM職務(十分幸運);但若你並不擁有這樣的”禮物”時(也不要放棄),你要去學習、去發展,去建立自己具備優質PM應有的觀念與人格特質,好讓你的行為更符合一位優秀PM應有的行為,進而能具體影響專案績效。
  

要有堅強的毅力,將知識應用於實務上!

你要有充足的專業知識、熟稔的工作技巧,更要有強大的毅力,能將知識具體應用於實務上,成為一位專業人士。專案任務的本質特徵已充分說明了,欲擔任PM職務並能有效管理專案者,需要擁有的關鍵人格特質:一是要積極但謹慎的性格、二是要有強大的行動力與追求高效率的特質。當你對PM任務有了更深入與正確的認知、當你愈能掌握專案任務的特性時,你就更能發揮PM功能、達成PM績效,並成為一位優秀PM!

(圖片來源:stocksnap)


推薦課程:PMP專案經理國際認證培訓班

作者:周雅姍
現職:
.創新企劃學院特約顧問講師
.PMP專案管理師國際認證
.WBSA高階經營策略規劃師
經歷:
15年以上專案工作經驗,具備WBSA高階經營策略規劃師與PMPR專案管理師雙國際認證。核心專長為軟體開發專案管理、企業專案管理流程導 入。曾擔任寶來證券、聯強國際、叡陽資訊IT專案經理,協助花旗銀行、彰化銀行、中國信託、經濟部、經建會等部門組織建置IT專案。目前為創新企劃學院 「PMP專案管理師國際證照培訓班」核心講師。

2017年8月1日 星期二

【專案執行力】PM 須著重於『整合』能力的提升,以具體改變專案績效


(圖片來源:Stock Snap)

PM-要著重的是”整體”,更勝於”個別”!

PM應該要在乎的是每一項任務都準時,還是最終專案總期程能達成?PM應該要在乎的是每一項預算都不超支,還是整體專案總預算能達成?PM應該要在乎的是所有利害關係人都滿意,還是關鍵性利害關係人的滿意?....


如果,專案的最終目標是要使專案整體能如期、如質、如預算,那麼PM的責任就只是要能達成專案最終的、整體的成功,而不必拘泥或侷限在那些單一、個別項目上;如果,專案是有驗收者的,那麼PM的責任就只是要能達成專案驗收者的接受,而欲使所有人皆滿意也就是不必要的。倒不是說PM不必在乎單一、個別項目,不必在乎驗收者以外的其他利害關係人(畢竟專案是由許許多多的細節環環相扣且交互影響著的),相反地,這是要強調,除了單一、個別項目之外,PM更應該要專注、在意的重心是在”整體的”、”最終的”、”關鍵性”的達成。


也就是說,當個別項目有任何不如預期時,你的處理反而是要看全盤、顧大局;當專案涉及的人、事、物愈多時,你的處理反而是要做取捨、抓重點。當你有這個觀念時,你會更知道該如何為專案做抉擇(以顧全大局為依歸),你處理專案議題的空間也就更大了。


PM-要著重的是”融合”,更勝於”解構”

為了讓專案能夠被執行,你會將專案工作一一拆解,並產出工作清單,然後再將工作清單上的每一項任務一一指派給專案成員,交由專案成員來負責完成這切割下來的每個小部分(姑且稱之為”元件”)。但你要知道,專案它本是一個整體,專案的最終產出也是一個整體,而這些被拆解下來的元件,最終是要能”組合”成一個完整的最終成果。


雖然,為了讓工作能被易於完成,於是你將工作切小,但終究是要使這些元件除了能個別地被完成之外,更要使這些元件彼此之間是能結合的。PM的任務就在使所有被解構後的專案元件群,都仍能順利地結合(它們不全是自然就會結合,而是要去運作的)。


也就是說,除了拆解工作,並為個別工作指派負責人之外,PM更要特別留意於所有個別任務彼此之間的順暢串接(這部分是專案成員容易忽略或無權處理的);除了為專案召募所需成員,並為個別成員賦予任務之外,PM更要特別留意於這些來自不同部門的成員彼此之間能否和諧運作(得讓專案存在”團隊合作”)....。當你有這個觀念時,你會更知道,除了為專案做”解構”,更要留意於各專案元件彼此之間的順利銜接,使專案能和諧的運作,那對專案的整體績效也就能有所改變!


PM-對專案要有全盤性的思考!
過去,你從基層做起,習慣處理零星的工作、習慣處理流水帳,缺乏對事物做全盤性思考的能力(或要求)。但你現在做PM了,要為整個專案負責,那麼你就必須要以較高、較廣、較完整的角度來看待專案,為專案提出一個好的運作架構,然後在此架構下發展專案、管理專案。當專案有了一個完整的運作架構(有了方向),然後,專案就較能以有邏輯、有條理的方式運行著。


作為一位PM,要為專案整體負責,那就不能單只是注意專案時程,還要注意預算是否能配合;也不能單只是注意專案成本,還要注意品質是否能符合;更不能只是注意專案時程及成本,還得要注意專案的風險….。PM要特別留意專案各個構面彼此之間的協調,讓專案在一個平衡、協調的架構下運行,專案才較能有好的績效產出。


PM-你的稱謂是專案整合者(Project Integrator)!
當你的管理重心更著重於最終專案整體目標上的達成,那麼在處理專案議題上,你會發現,你解決問題的空間變大了、方法變多了、可能性提高了。若你總是鑽進細節裡,那幾乎已沒有了空間。常常是,單點思考卻往往不得其領。


當你的管理重心更著重於專案個別元件彼此之間的結合時,你會發現,在PM的角色上,你的著力點是更正確、更關鍵的發揮了PM的功能。   


當你的管理重心更著重於全盤性時,你會去延伸你的思考,為專案的考量更為仔細、也想得更多些,你會發現,你對於專案的掌控力更好了,專案的績效也有了明顯的不同。   


PM最大的任務是促使專案的各個構面皆能平衡地運作著、促使專案裡的所有人皆能和諧的合作著,而這一切的順利整合,最終能促成專案目標的達成。一位PM功力的高下,往往就在其『整合』能力上的差異。那些能讓專案有好結果的PM,他們管理專案的要領究竟是什麼?其實,他們也就是充分發揮了PM這個角色原應有的功能 - 『整合』!


PM應著重於『整合』能力的提升,著重於『整合』功能的發揮,方能具體改變專案!


推薦課程:PMP專案經理國際認證培訓班

作者:周雅姍

現職:

.創新企劃學院特約顧問講師
.PMP專案管理師國際認證
.WBSA高階經營策略規劃師

經歷:

PMP®與WBSA雙認證專業講師,具備20年專案資歷,曾任聯強國際系統專案經理、寶來證券資訊處總經理特助/專案經理、捷智商訊資深專案經理、叡揚資訊產品經理等,大型專案經驗包含花旗銀、中信銀、彰化銀、經濟部、經建會等單位之IT系統開發專案。周老師具備PMP®認證課程與專案管理實務課程多年的授課經驗,也曾受邀至Yahoo、小林眼鏡、玉山銀行、順德工業、盟鑫工業等知名企業擔任顧問講師,「不製造 Paper PMP®,只致力培育優秀PM!」是她的教學信念,無比的教學熱誠與獨特的「理論與實務整合應用」授課方式,深獲學員一致推薦肯定。

【專案執行力】PM 是通才,更是專才!





圖片來源:StockSnap


理論上,組織運作的觀念為”各司其職”、”權責區分”,不必人人皆為全能之才。技術性工作理應由技術人員負責,PM 無需對技術任務負責。但實務上,畢竟 PM 要對專案的總成果負責,因而,當某項任務成果出了問題,造成專案失敗時,那仍會是 PM 的責失。

事實是,專案裡包含有二大類型的任務內容,一是管理性任務、二是技術性任務。而實務上,這二種類型的工作是很難劃清界線、也無法切割的。畢竟,專案最終的產出是藉由那些技術工作一磚一瓦、一點一滴而成就的;畢竟,專案管理的對象正是那些在專案裡從事技術工作的人員(當然還包括其他利害關係人),以及那些專案裡的大量技術性工作。當技術工作無法順利完成時,PM 可以說是這位技術人員的失職、沒有完成任務,但又何嘗不是 PM 在人力資源管理上沒有做好妥適的配置安排、沒有給予所需的訓練教導呢?


PM 是通才,更是專才!

理論上,PM 的職責是負責執行專案管理性任務、負責管理專案的成功。在實務上,PM 也就是運用他純熟的管理性知識與技能,去管理專案裡的技術成員以及技術性工作,以使成員能相互配合、技術工作能有效運行,進而完成專案產出,達成專案目標。

理論上,組織運作的觀念為”各司其職”、”權責區分”,不必人人皆為全能之才。技術性工作理應由技術人員負責,PM 無需對技術任務負責。但實務上,畢竟 PM 要對專案的總成果負責,因而,當某項任務成果出了問題,造成專案失敗時,那仍會是 PM 的責失。

PM 具備技術性知識,有助於管理!

事實是,專案裡包含有二大類型的任務內容,一是管理性任務、二是技術性任務。而實務上,這二種類型的工作是很難劃清界線、也無法切割的。畢竟,專案最終的產出是藉由那些技術工作一磚一瓦、一點一滴而成就的;畢竟,專案管理的對象正是那些在專案裡從事技術工作的人員(當然還包括其他利害關係人),以及那些專案裡的大量技術性工作。當技術工作無法順利完成時,PM 可以說是這位技術人員的失職、沒有完成任務,但又何嘗不是 PM 在人力資源管理上沒有做好妥適的配置安排、沒有給予所需的訓練教導呢?

因此,當 PM 是具備技術性知識、是懂得技術的,對於所要管理的人員與工作是能有所瞭解時,那很自然的,對於從事專案規劃、控制、組織、領導等管理性活動,也就較能順暢。

再者,在前一篇『PM須著重於『整合』能力的提升,以具體改變專案績效!』乙文中,我寫了這樣一句話:”PM是位整合者”!而整合能力的來源之一是取決於PM的溝通能力(”整合”是很靠溝通的)。因此,若 PM 是具備技術性知識、是懂得技術的,他將較能聽得懂技術人員的陳述、較能理解技術工作內容,而這對於專案管理工作的順利進行,會帶來許多助益,這也是自然的。

PM 更需具備管理性知識,以促成專案成功!

然而,畢竟 PM 的專門職責是”管理"專案、負責專案的最終成功。專案裡並不只是存在技術工作或技術議題要處理,它還包括了許多其他議題的解決,例如:與所有專案利害關係人的共識溝通、當專案受到時間或預算之改變而產生交互影響時的抉擇、規劃多人多工的有效運作模式、解決多人共事的工作衝突…等等,這些都是 PM 必須要去面對處理的議題、是 PM 的工作職責(不是成員的職責)。

PM 必須具備足夠厚實的專案管理知識、熟稔多種的專案管理方法,懂得專案利害關係人、風險、品質、採購…等管理知識,才有足夠的能力去有效解決專案的困難,也才能使技術工作不受干擾,讓專案能順利進行。

尤其,愈是高價值的專案任務,通常其組成成份(包含人、事、物)也會是愈複雜的,它所需要考量與顧及的層面也會是愈複雜的(不是簡單的)。因而,面對困難的專案議題處理,是非常仰賴 PM 所擁有之專業管理知識的厚度。若 PM 只懂技術,那並不足以處理專案的所有困境。

PM 是通才,更是專才!

綜合以上所述,很明白的是,PM 對於專案所處產業的相關知識、技術、規範…等,多少都要有些涉獵,不可一無所知。PM 不宜去拒絕瞭解技術名詞、拒絕認識技術知識、拒絕接收技術訊息,反而要儘可能地去學習與瞭解(不必熟到自己能操作,但要有所瞭解)。PM 若能稍懂技術,對於專案的管理是會有幫助的。

但 PM 並不能只懂得”技術”,他必須懂得”管理”,必須要有足夠厚實的專業知識(畢竟專案不是簡單的)。不論你過去是從事技術職、業務職、或任何職務都好,並不能單單依賴著你過去的任務知識與工作經驗,就直接轉任 PM 而能勝任。技術很強或只懂技術,並不自然能成為一位好 PM,這是不務實且有困難的!

欲從事任何的專業職務,皆應接受該職務所需的專業訓練、具備該職務所需的專業知識與技能,PM 乙職也不例外!若欲成為一位專業 PM,你需要學習厚實的專案管理專業知識、懂得多種的專案管理技術方法,以純熟的 PM 技巧來從事 PM 任務,成就專案的最終成功,進而成為一位優秀的專業 PM。


推薦課程:PMP專案經理國際認證培訓班

(圖片來源:stocksnap)


作者:周雅姍

現職:

.創新企劃學院特約顧問講師
.PMP專案管理師國際認證
.WBSA高階經營策略規劃師

經歷:

PMP®與WBSA雙認證專業講師,具備20年專案資歷,曾任聯強國際系統專案經理、寶來證券資訊處總經理特助/專案經理、捷智商訊資深專案經理、叡揚資訊產品經理等,大型專案經驗包含花旗銀、中信銀、彰化銀、經濟部、經建會等單位之IT系統開發專案。周老師具備PMP®認證課程與專案管理實務課程多年的授課經驗,也曾受邀至Yahoo、小林眼鏡、玉山銀行、順德工業、盟鑫工業等知名企業擔任顧問講師,「不製造 Paper PMP®,只致力培育優秀PM!」是她的教學信念,無比的教學熱誠與獨特的「理論與實務整合應用」授課方式,深獲學員一致推薦肯定。



【商業模式36計】「互助互惠計」之5: 自助模式 (Self-service Business Model)




自助模式(Self-service Business Model)的商業邏輯


「自助模式」是公司站在消費者的角度,容許產品或服務之價值創造的部分工作由消費者自行完成,以換取較低的收費,這也是訂價策略重要的決策考量因素,因此採取此類模式的通常為相對低價的產品或服務。

「價格」攸關消費者的採購門檻,故採用「自助模式」的品牌多半為消費者所青睞,最常應用的方式為:消費者自行從架上取貨、規劃專案、結帳等,將原本應由業者擔負的成本回饋在產品價格上。

此模式源於北美,在二次世界大戰結束的1930年代,由瑞典和德國將此模式發揚光大,如今,許多產業都有“自助”的影子,如源自美國南加州的跨國連鎖快餐店巨擘麥當勞,是目前全球最大的快餐連鎖店,企業版圖遍布全球六大洲119個國家、約3萬2千間分店,是全球餐飲業中知名度最高的品牌。

麥當勞的經營特色便是標準化菜單,顧客臨櫃點餐後,自行找座位、等候取餐,用餐完畢後自行將垃圾分類,完全不假手服務生,也由於省下大量的服務人員等成本,麥當勞的訂價相較於一般餐廳便宜,博得許多年輕人的喜愛,Slogan ”I’m lov’in it.”成了與年輕世代溝通的語言。





此外,隨著背包客旅遊趨勢,旅館業者也吹起自助模式,由於背包客對於住宿的要求不在於備受尊榮的服務,因此,業者可以省去飯店業以客為尊的人員服務,讓部分工作由旅客自行承擔,反倒是旅遊途中住宿的另一項樂趣,例如以開放式的公共廚房取代Room Service,廚房中備有烤箱、微波爐、冰箱、電磁爐等設備,供旅客自行在廚房為自己準備餐點,大而寬敞的舒適空間,再加上獨具品味的桌椅,反而可以成為旅店的特色。





案例剖析:IKEA宜家

以北歐風格聞名的傢俱連鎖店業者IKEA,除了傢俱極具時尚設計感,最為人所稱道的,便是自助式消費形態。有別於一般傢俱業者總是有服務人員隨侍在旁,IKEA寬廣的購物空間、自在的選購體驗,讓逛傢俱行成了另一種享受。

述及自助模式,IKEA絕對令同行望塵莫及。根據IKEA官網,為了降低商品價格,IKEA的商品皆為大量採購、以大宗運輸來減低成本,並利用自助式的銷售方式及消費者自行組裝傢俱的模式提供相對較低的訂價。對消費者而言,在IKEA 購買傢俱,多了一份親身參與的經歷,相信是更多消費者選擇在IKEA採購的原因。


究竟IKEA是如何辦到的?IKEA將顧客視為合作夥伴:顧客自行翻閱產品目錄,在賣場自由閒逛,體驗、挑選傢具,並自行在倉庫提貨。IKEA努力讓每項商品都能平整包裝,所以不會浪費運送過程中的任何一吋空間,並方便顧客將商品帶回家自行組裝。如此一來,顧客節省了提貨、運輸、組裝等部分費用,IKEA則節省了該方面的服務成本,奠定了產品的低價優勢。








IKEA的配套措施成就「自助模式」


1. 循序漸進的動線規劃

為了能夠順利推動「自助模式」,賣場動線規劃及商品設計居功闕偉。IKEA的賣場有明確的標準規範,地板上標示著箭頭,能清楚指引顧客依照最佳動線逛完整個賣場。主通道旁邊為展示區,展示區的深度設計在四米之內,讓顧客不會走太遠的距離。展示區依客廳、飯廳、工作室、卧室、廚房、兒童用品和餐廳等順序排列。


別小看動線的安排,此乃以顧客習性而設計,對顧客而言,客廳是最重要的,接著是飯廳,辦公室緊隨在後,卧室是最後一個大型傢具區。這樣的區域規劃有利於提供客戶整體的裝飾展示,同時有利於連帶購買,消費者很容易在不知不覺中一站購足所需。


2. 方便運輸的平板包裝

IKEA是全球第一家使用平板包裝的企業,也就是將傢俱包裝成扁平狀加以運送,省掉多餘的包裝能節省65%貨櫃空間,亦能將成本回饋降價給顧客,並且讓顧客更容易將商品帶回家。平板包裝為IKEA大大節省了成本,對於顧客而言則使運輸過程更加方便,幕後功臣便是位於瑞典阿姆胡特(Älmhult)負責開發IKEA全商品線的IKEA of Sweden。


3. 鉅細靡遺的DIY說明

IKEA的傢俱讓顧客都有份於其中!儘管不是出於自己的手,透過詳細的組裝說明書,顧客可以輕鬆地組裝傢具,享受DIY(Do it yourself)的樂趣。


應用要領

「自助模式」的先決條件是:消費者透過交換額外的工作,以取得較低的價格(Additional work in exchange for lower price)。消費者之所以可以“自助”,主要將原本可由業者安排的人力,轉為讓消費者自行服務,因此“人力”成本的節省,成了「自助模式」的要件。想想看,你的產品有哪些部分可以刪減人力的安排,讓顧客取而代之,並享有較低價格,而使得這額外的工作成為產品的價值。


進深思考

1. 將人力釋放出來並不難,但能保證該部分是消費者能力可以負擔、做得來的嗎?是能夠為整體產品加分的嗎?

2. 有哪些配套措施可以讓「自助模式」變得更加順暢?公司能否有這方面的預算讓配套措施臻於完善?


[相關推薦課程]

.商業模式36計工作坊
.WBSA高階企劃總監國際認證培訓課程
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【產品經理】新產品成功的關鍵:以「神曲」為例



《神曲》(義大利文:Divina Commedia)一詞,最早出現於西元1307年至1321年義大利詩人但丁(Dante Alighieri)的創作史詩。《神曲》被認為是歐洲最偉大的文學作品之一,也是世界最重要的文學作品之一。


在今日的網路世代,《神曲》已經不再是指文學作品,而是代表網路上的創作歌曲。相信大家應該都有同感:總有那麼幾首歌,你也許不是非常喜歡它的旋律,但你極有可能在不經意的情況下,會簡單的哼上幾句。套上大陸的慣用語就成了所謂的「網路神曲」或「洗腦神曲」。


近年來知名的《神曲》,從韓國Wonder Girls《Nobody》、Psy《江南style》的騎馬舞、在大陸爆紅的《小蘋果》,最近最紅的「洗腦神曲」應該非PICO太郎的《PPAP》莫屬了,歌詞主要由英語單詞pen(筆)、apple(蘋果)、pineapple(鳳梨)構成,全曲長度僅有45秒,講述演唱者分別將筆插入鳳梨與蘋果內。由於歌詞簡單、旋律又帶有強烈的節奏感,而讓人容易琅琅上口。由於歌詞好記,網友紛紛跟進模仿,立刻成為最新的「洗腦神曲」。諸如此類的「神曲」,還有:《我的滑板鞋》、《小雞小雞》、《倍儿爽》……等。


成為「神曲」的三大要件

要能成為「神曲」,筆者以為至少得具備以下三大要件:


第一,旋律簡單

簡單的標準必須是,一聽到旋律,無論大人小孩都能輕易哼出來。即使是五音不全的人,也能輕易上手。


第二,歌詞好記

除了旋律簡單之外,事實上,大部分人初次聽到一首歌曲後,最先記住的就是它的副歌部分,一般人哼唱一首歌的時候也大都哼唱其副歌部分。如果副歌的歌詞能夠更讓人印象深刻、嚷嚷上口的話,能成為「神曲」的機率必然大增。


第三,舞蹈手勢


有了基本骨幹(旋律與歌詞),似乎還缺乏一些想像空間及畫面,能夠將其推波助瀾。多數「神曲」都會搭配一些簡單的舞蹈動作或是簡單的手勢來推廣宣傳,藉此在網迷的內心再次加深印象。


「神曲」的成功關鍵…

對應到新產品開發來說,新產品的成功關鍵與「神曲」似乎有易曲同工之處:


1.旋律簡單即表示:新產品必須讓消費者不需要花太多的時間或是必須要看說明書才能理解產品該如何使用。過去常看到許多產品的設計多半是工程師、設計師「自以為是」的作品,這些產品往往得不到顧客的認同,只好下市收場。


2.歌詞好記即表示:新產品必須讓消費者體現產品的「價值主張」。所謂的價值,則是消費者真正願意從口袋中掏錢購買產品的代價。好的消費者體驗自然會提供正向的口碑宣傳,對於新產品的銷量必定有極大的貢獻。


3.舞蹈手勢即表示:新產品必須透過「網路行銷」(如:病毒行銷),即利用消費大眾主動將訊息傳播出去。由於網路快速傳播的特性,讓「口碑傳播」像病毒一樣快速傳播;但傳播的不一定是因為口碑好,可能是「新奇」、「有趣」的內容導致網路用戶爭相轉載。



結語


綜上所述,新產品要能效仿「神曲」的成功模式,對產品經理來說,就須要考慮到「產品是否容易使用與學習?」、「產品是否能帶來價值體驗?」以及「產品如何在目標客群之間產生正面口碑宣傳?」。


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(圖片來源:Visualhunt)

本文作者:夏松明 老師

文章出處: PM TONE



【產品經理】新產品開發專案之四大類型



一直以來,企業在新產品開發過程中,經常遭遇許多的瓶頸與風險,使得開發專案經常發生延遲、失敗的問題。歸咎其因,除了缺乏一套完整的新產品開發流程做好專案管理掌控之外,更缺少一位可以來整合各部門資源,掌控開發專案的品質、成本與時程,以增進產品競爭力的產品經理。


根據Wheelwright and Clark(1992)在《Creating Project Plans to Focus Product Development》的研究報告指出:企業的新產品開發專案分為以下四種類型:衍生產品(Derivative)、突破性產品(Breakthrough)、平台產品(Platform)、研究發展(Research and Development)。運用產品改變的幅度與流程改變的幅度,將新產品開發專案區分為衍生產品、平台產品、以及突破產品等三類,其中衍生產品專案的創新改變幅度較小,突破性產品專案的創新改變幅度最大,平台產品專案則介於二者之間。至於研究發展型專案主要著重在基礎研究與新技術發展,一般都尚未達到商業化創新的階段。以下將分別說明這四種新產品開發專案之類型:


1.衍生產品專案(Derivative Projects)

是一種局部創新與改進的產品專案,包括對現有產品改良以提升功能、降低成本,或為滿足不同區隔市場客戶的需求而改變功能外型。例如:英代爾公司(Intel)開發不同運算速度與功能用途的奔騰晶片(Pentium),來分別滿足學生市場、中小企業市場、工作站市場、其他專業市場的需求。德國福斯汽車公司為進軍中國市場,將現有的一些車系產品功能加以改變,以適合中國消費者的購買力與使用習慣。


有的衍生產品專案主要著重在技術面的改進創新,但大都是屬於零件功能的創新(Component Innovation)與製程上的創新(Process Innovation),至於產品的系統架構(Architecture)則變化不大。有的衍生產品專案則在產品技術面並無任何創新,但為滿足市場區隔需求,必須提供不同價格與用途的多種產品。例如,同樣性質的化妝品,在百貨公司與折扣商店就需要採取不同的包裝、品牌、售價、以及促銷方式。


一般而言,衍生產品的技術創新與市場創新幅度不大,開發過程的風險較低,專案時程較短,所需資源也比較有限,因此比其他類型專案更易界定與管控。不過組織內衍生產品專案的數量頗多,而且時間的急迫性也很高,如何提升專案執行的效率,如何使相關性質的衍生產品專案能發揮互補的綜效等,也是專案管理上的一大挑戰。


2.突破性產品專案(Breakthrough Projects)

是一種在技術面與市場面均帶來重大改變的新產品與新技術開發專案,開發風險與不確定性很高。例如,台灣最大的電子公司鴻海集團主要是以連接線產品開發與電子製造代工(EMS)見長,但在2000年初曾積極投入於鳳凰專案計畫 —從事通訊技術產品的開發,這對鴻海而言是一種突破性產品專案。不過鳳凰計畫最後遭受失敗,因此造成鴻海集團幾十億台幣的損失。創辦人郭台銘先生事後說,這是他曾經繳交的一次最昂貴學費。


成功的突破性產品開發專案可以為企業創造完全不同的核心產品,進入一個具有龐大潛力的新市場,並成為下一階段事業成長的新動力。許多企業當主流產品進入成熟期後,紛紛投入於多角化新事業開發,基本上就是屬於突破性產品開發的性質。例如,動態記憶體(DRAM)原來是英代爾公司的主流產品,但在遭遇日本廠商的激烈價格競爭下,市場佔有率不斷縮減。幸好英代爾在微處理器(CPU)的突破性產品開發專案上獲得成功,因此決定將經營重點移轉到微處理器的開發與生產,最後反而造就英代爾成為世界第一大半導體公司。這個例子顯示,突破性產品開發專案雖然具有很高的難度與風險,但對於企業的轉型升級與營業規模持續擴張,具有關鍵重要地位。


突破性產品專案與企業當前主流產品開發專案有很大差異,資源投入的需求量高,但短期間很難產生成果與利潤,因此開發過程中遭遇的阻力就比較大。由於突破性產品專案需要研發不同的產品技術,開發與過去完全不同的產品與市場,企業現有的核心能力幾乎都派不上用場,經常需要自外部延攬專家協助,導致管理的複雜度遠要高過於其他三種專案類型。


3.平台產品專案(Platform Projects)
相對於前兩項專案型態,平台產品位居新產品開發光譜的中間,但較前兩者更難清楚界定。平台產品的改變幅度遠高過於衍生產品,但卻不像突破性產品使用從未發展過的新技術與新材料。例如,Honda在1990年成功開發的Accord車系,就是一種平台產品開發專案。它雖然使用了許多新製造技術,進行大量的產品功能創新,但基本上仍奠定於原有引擎技術核心能力的基礎上。IBM為挑戰微軟的地位,曾經發展PS/2作業系統,也可視為是一種平台產品。不過PS/2最後並未獲得成功,顯示平台產品專案的難度要大於衍生產品專案。


相較於衍生產品,平台產品比較著重於系統上的創新,衍生產品或許只改變產品中的一項特質(如:成本、品質、產品表現等),而平台產品則針對全面的產品問題進行改善。平台產品專案大都會提供一個新的產品架構,使關聯產品與應用能在此平台架構上相互結合。所以平台產品所需要的團隊除了研發單位外,也包括了製造、行銷、財務,甚至是顧客與供應商的共同參與。

企業開發平台產品主要是為了滿足一群核心顧客的需求,但是設計時也必須考慮到後續的衍生產品開發。平台產品設計應該包括更為模組化,更具有外加性、取代性與移動性,以利於後續衍生產品的開發。一項良好的平台產品設計,必須能夠提供產品間世代轉移的流暢性,使得消費者不至於有世代斷裂的情況產生。例如,英代爾在486微處理器的平台產品基礎上,能快速推出許多衍生產品,並在速度、成本與效能上有所創新,因此英代爾能佔滿了每一個市場區隔,使平台產品專案的創新效益發揮到最大。


儘管平台產品被認為具有強大市場潛力與攸關企業競爭優勢,但企業對於平台產品開發的投入大都未能給予同等的重視。造成這種落差的原因是,許多經理人尚未知覺到平台產品的策略性價值,再加上他們也不知該如何有效管理平台產品的開發專案。而一些在新產品開發具有卓越成就的企業,則大都會將平台產品專案放在整合性專案規劃與管理的核心地位。


4.研究發展專案(R&D Projects)

指對於科學知識研究與發展新技術,除了可以掌握新科技的趨勢與內容外,同時也希望能將研究成果運用於新產品開發活動中。雖然研究發展專案不屬於商業化應用的範疇,但因為它是上述三種產品開發專案的先驅活動,而且也會佔用相當比例的資源,因此有關研發專案的適當投入規模、研發專案內容專案的選擇、研發專案與新產品開發專案的整合等議題,應該也是專案管理上不可忽視的重點。


一般企業大都會由總部提撥一定比例經費來支援研發型專案,研究主題也是由研發部門自己來決定,但也往往造成研發成果與各事業部的技術產品發展路徑(technology / product roadmap)有所脫節。由於研發型專案的成果績效較難衡量,再加上無法直接產生營運貢獻,因此較少受到管理高層的重視,甚至近年來一些企業大幅刪減這類研究專案的預算,而採取委託大學研究或移轉大學研發成果的方式。


但也有一些採取領先創新策略的企業,主動加強對於研發型專案的管理,除了積極從事前瞻技術的研究,藉以取得大量專利,同時他們也要求研發專案人員與事業部產品開發人員進行輪調與密切交流。這些企業藉由研發專案,引進更多的新知識與新技術,積極促進企業內部的知識擴散與流通,目的也是為了提升企業的核心技術能力。



結語

對於企業老闆或高層主管來說,在決定新產品開發之初,除了需考量公司的產品組合策略(Product Portfolio Strategy )之外,還必須界定專案特質(上述四大專案類型 ),以便挑選適合的產品經理(如:資深或新手 )與人才,共組新產品開發團隊。

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(圖片來源:Visualhunt)

本文作者:夏松明 老師

文章出處: PM TONE

【產品經理】新產品開發階段:如何做好財務預估,避免「打高空」?


多數老板在談到「市場機會」時,通常會與「銷售數字」(如:營收、市占率、利潤…等)畫上等號。身為操盤手的產品經理,就必須適時的勾勒出一張市場大餅,用來說服老板及高層主管們支持即將開展的新產品開發專案。不過,根據筆者觀察,大多產品經理僅僅是透過次級資料(如:市調報告),再加上簡單的銷售公式:營業額=產品單價x數量,所謂的 「市場機會」就這麼決定了……,雖然說數字是預估的,但依照筆者經驗,這些數字幾乎都是高估(樂觀且有利的數據資料),頗有「打高空」之嫌,因為估太低,老板肯定沒興趣。

所謂「打高空」,簡單來說就是向空中打高射砲,反正不會命中目標,因此就亂打一通,引申到工作上就是指那些把事情講的天花亂墜,又不用負責的人。



打高空:試算表的樂趣



Bill Aulet在《MIT黃金創業課》一書中,把上述的「打高空」現象稱為「試算表的樂趣」(即是筆者所提的銷售公式:營業額=產品單價x數量)。這種思維想的不是如何去創造一個新市場,而是認為你可以選擇一個現存的廣大市場,從市占率中分一杯羹,收割他人的努力。舉例來說,在中國十三億人的牙刷市場中,就算你只有千分之一的占有率,也一樣可以賺大錢,不是嗎?


以上的思維背後邏輯如下:「網路說,中國人口超過十三億。每個人都刷牙的話,市場規模就是十三億客戶。我要做出供應中國市場使用的牙刷,或許我們第一年只能拿到百分之○.一的市占率,但如果每個人一年買三支牙刷,我們一年的銷量就是三百九十萬支;如果我們一支賣一美元,第一年的營收就是三百九十萬美元,而且未來還有很大的成長空間。」


上述案例,就是多數產品經理不經意中會犯的錯誤:因為你無法用有說服力的方式證明為何人們會買你的產品,或為何你的市占率會隨著時間擴大。你也並未藉由直接瞭解客戶來驗證任何假設;你可能根本沒去過中國。說穿了,如果創業這麼容易,那為什麼沒看到每一個人都去中國賣牙刷?


產品銷售預估:A-T-A-R Model



在新產品開發的初期,產品經理所面對的是一連串的不確定性,這包括技術、市場、競爭等問題,將導致新產品的財務預估難以掌握。筆者建議:在初期「辨識市場機會」階段,要避免錯估情勢、「打高空」,產品經理可以採用「A-T-A-R Model」做為產品銷售預估。


A-T-A-R Model 能被用來建構銷售或獲利預測,該模型通常運用在消費性包裝產品,這些廠商可以將過去累積下來的新產品經驗來發展模型的參數,以及校正他們取自消費者的原始百分比率,更重要的是能藉此調整行銷戰術的內容及預算。


其中A-T-A-R所代表的涵義為:






(圖片來源:atar4marketing


(1) Awareness:表示消費者對於該商品「知曉」程度(%)

(2) Trial:為該產品為消費者購買試用的程度(%)

(3) Availability:為消費者可以透過銷售管道買到該產品的程度(%)

(4) Repeat:表示消費者除了購買試用(第一個)外還會再購買(第二個)的程度(%)



結語


在新產品開發流程的早期階段中,A-T-A-R Model 即能根據其他來源的資料加以應用,當產品向後續的階段邁進且公司能掌握更多相關資訊時,達成銷售或利潤預測所必需的試用與重購率可以提早被評估並進行調整。

透過A-T-A-R Model,產品經理除了可以做出銷售預估之外,更能夠適時調整行銷策略,避免「打高空」。


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本文作者:夏松明 老師

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