2018年5月17日 星期四

產品經理,其實你是鐵錘、清潔工、路由器





產品經理究竟扮演著怎樣的角色?
Mat BalezMedium 上發文談了自己的看法,Mat 曾在 Google 的 Glass,Google+,Latitude,Maps 部門擔任產品經理,現在在 Airtime 擔任產品方面的副總裁。
— 我:我在構思寫一些關於產品經理是什麼樣的文章
— S:是不是類似「啊,你應該這樣寫電子郵件」這類文章……
— S:你應該這樣歸檔文件……
— 我:哈哈,差不多就是這樣。
過去十年,我作為產品經理 (Product Manager,PM) 在 Google 的不同部門工作過。現在,我在紐約市的一家新創企業負責產品開發。上面是我和一位朋友的對話,他也是以前負責使用者體驗設計(UX design)的同事(他很喜歡嘲笑我)。他並不是很了解產品經理在做什麼,或者他們怎樣工作。令我沮喪的是,我甚至不確定大部分產品經理自己能不能清楚地為自己做好定位。
所以,我經常在思考,如何傳授一些經驗給新進的產品經理。
產品經理扮演的角色是有些模糊不定的,在不同的公司不同,在同一公司裡的不同團隊不同,甚至是在同一團隊內,產品經理的角色也不是每天都一樣的。對產品經理的工作最恰當的描述就是一人身兼數職。從很多角度看,他們的工作更像黑暗藝術而非科學。他們更多的是在改善產品而非創造。他們更像是在工作中努力掙扎求生,而非自信遨遊。
總之,初出茅廬的產品經理聽著:要想在一個龐大且快速成長的軟體團隊裡成為傑出 PM,你就必須身兼數職、無所不能。

你是一名 CEO

人們最常掛在嘴邊的比喻就是「產品經理就是產品的 CEO」。我認為除了少數極為資深的產品人,這句話都言過其實了。
產品經理實際控制的資源有限,幾乎沒有人必須向你彙報,在規劃預算的過程中也沒多少話語權(甚至沒有話語權),因此,產品經理主要是在產品相關的一些細小的方面進行改進,你要服從的大的組織架構,而無法掌控它。
即使作為新創公司中產品的主要負責人, 你也會發現自己只是公司實際 CEO 的員工而已。所以作為產品經理,你實際上沒有任何「首席執行」權。
所以,你必須要依靠你的聰明才智和影響力(主要是要依靠後者),使自己在一個平等主義或是精英治理的系統內完成工作。而對這個系統的組織結構來說,你沒什麼特別的。
然而,把產品經理比作CEO只有在涉及到責任的時候才完全適用:一個產品經理, 更像是 POTUS(Presidents of the United States)。
成功地開發一款產品,需要結合你的直覺,能量,和決策。如果產品開發失敗,那麼你就有不可推卸的責任。但是,如果產品在市場上取得成功(以你之前設定的任何一種標准去評判),你很少會獲得贊美之詞:因為你只是通過讓別人出色完成工作,從而完成自己的工作罷了。相反,你的滿足感只來源於自身,你知道是自己使得優秀的產品誕生。

你是一位教練

我們大多數人在高中或大學都參與過學校的各種運動隊,或是看過電影《挑戰星期天》(Any Given Sunday)中 Al Pacino 的演講,所以大家明白教練在團隊中的作用。
教練是不會在場上衝鋒陷陣的,但他們一定會參與其中。教練知道如何排兵布陣,知道如何讓隊員互相配合,如何出奇制勝。但是教練的最大作用可能是鼓舞士氣。教練明白團隊是由人所組成的,人與人之間的關系在很大程度上決定了團隊的效率。任何一個教練都會團結他的隊員。
一個好的教練能夠找到合適的方法激勵自己的隊員,而偉大的教練帶領團隊走得更遠,做得比任何人想像的都要好。不論在順境中還是逆境中,教練會讓隊員只專注於得分。教練會保持對場上情況的洞察力,保持樂觀,排除干擾。教練會講故事,激發人的想像,指引勝利的方向。
產品經理就像邊線上或者更衣室裡的教練,激勵同事們分毫必爭。當然,教練(以及產品經理)也各有不同的風格:有的是心平氣和地指引,有的則是激情四射地鼓舞。大多數人處於兩者之間。
產品經理的風格沒有固定的模式,只有結果說了算:你的團隊緊緊圍繞著你,渴望與你共進退,因為他們相信你,並願意共同去實現你曾呈現的願景。

你是一位工程師

當然了,你本身並不是工程師,但是,讓我說完。很多大型的軟體公司(比如 Google)和新創企業,要求他們的產品經理有技術背景(電腦 / 工程學位或同等學力)。這背後的原因並不是讓你在需要的時候也寫程式(相信我,沒人會想讓我寫程式),這些公司的目的在於讓產品經理們能和工程師順暢地交流,盡快了解核心技術概念、可能出現的問題以及未來的機遇等,能過做到這些的產品經理更能得到團隊成員的尊重和信任。
從這個角度來說,最好的產品經理是文化上的工程師:你有著駭客的基因,理解XKCD 式的幽默感;你有著最喜歡的程式語言,你對於時尚的要求很低,你對於伺服器掛掉感到很痛苦,你可以畫出最好的程式框圖,了解程式是怎樣一步一步實現的。只不過,你不用親自寫程式、做測試,你要負責其它所有的事情,也就是我下面要說的···

你是個清潔工

髒活累活都是你干,這樣其他人就不需再費心了。這是你最重要的工作之一(甚至是你最重要的工作),只有這樣,你的團隊才能更高效地運轉。
當然了,作為一個產品經理,你會花很多時間來和設計師一起探討精美的界面,解決複雜的互動問題。你會深入到產品測試中,發現細微處一些 bug。你的產品將會持續影響上百萬人(甚至幾十億人)的生活以及你所在的公司。
但是,有些工作必須你去做,不能推卸給別人。比如說在哪兒貼產品大海報,因為沒有做這些工作的助理;比如在周五找一個供 14 個人開會的地方,比如堅持編輯團隊網誌,比如處理法務問題,比如好好準備給上級領導看的簡報,比如將 300 多個優先級較低的 bug 進行分類,比如說跟進每個人本季的任務目標,比如說保持數據報表及時更新,比如在 PR 團隊不在時接受媒體采訪,比如設法讓別人同意一些不太有趣的小問題,比如⋯⋯馬桶壞的時候你去修。
因為如果你不去做這些瑣碎的工作,那就得團隊內別的人去做,這意味著他們不能專注於他們自己的工作,你的產品可能就要出問題了。所以,戴上橡膠手套,開始幹活。

你是一把鐵錘

我父親曾有一把 Estwing 牌的鐵錘,他管著鐵錘叫做「強制的工具」(persuader)。如果你是個木匠,你可以隨心用鐵錘將釘子釘在木板的任何位置。這一點與產品經理相似,你的首要工作是「影響力」。
你生存的根本在於說服其他人,讓他們按照你的想法來做產品的能力。說服是一種藝術,基於你與人熱情溝通的能力。你需要巧妙地將數據與論點、事實與觀點、邏輯與感情結合起來。
實踐中,這意味著你需要條理清晰地寫作,有時要強硬地表達,這也意味著,你在說話是要充滿魅力和權威。為了影響他人,你需要贏得人們的信任和尊重。在必要時你要同時表現出自信與謙遜。
你要把「no」(每個人的第一反應)變成「yes」(人們需要可信服的理由才會說出)。從更大範圍來說,你需要成為事情發生的原動力。你不能讓人們模棱兩可,你需要讓人們明確立場,開始行動。你帶來解決方案,你要把混亂的事情規整起來,避免事情變得七零八落,你需要推開所有的負面因素,最終發表出產品。
曾有一位導師告訴我「你唯一需要關注的重要的事情就是推出產品」。從這個角度說,你就是蓋房子時揮動的鐵錘。

你是一台路由器

每天會有很多人會給你提出各種要求,具體形式可以是 bug 提交、email、面對面溝通、電話、視訊會議等。作為一個 PM,你不斷地面臨大量的訊息和問題,這裡面很多都需要你關注,有些還需要你採取行動。大多數情況下,你是採取行動的最佳人選。
因此,你的角色應該是交通警察,把事情導引到正確的地方。我這麼說並不是在貶低這項職能,而是說明在維持專案進行中,這個角色至關重要。你的職責是把一份工作分配給合適的人,盡快完成。你與他人的個人關系越好,在分配工作時可能也就越容易。從這個角度講,你是機器正常運轉的潤滑油。
分配訊息沒什麼榮譽可言,但你會發現讓訊息在你的收件箱裡停幾天(甚至幾小時)都會導致同事工作不順利,產品進度緩慢。所以,做一個強力路由器意味著你需要「時時在線」——無論在何時何地有人需要你時,你都應該及時回應。在非上班時間也要這樣嗎?是的。

你是個超級使用者

你應該是你的產品最強力的使用者。你需要著迷地使用自己的產品(有個說法:吃自家生產的狗糧),只有這樣你才能更加了解怎樣優化產品。
在不同的環境,不同的場合使用產品是測試產品為什麼會出問題的最好途徑,把這些 bug 收集起來,交給團隊成員。一個不斷提交 bug 的產品經理才會被工程師團隊認為是有熱情、細節導向、關注品質的。
同樣地,在現實生活中測試產品,你能看到其他人對於產品的看法,更好地理解使用者使用產品時周圍人們的反應。
你當然需要真實使用者的意見回饋,但是沒有一個使用者能夠像你一樣了解產品的規劃和策略。所以你在了解產品的過去、現在、未來方面是獨一無二的,你是唯一責任人。沒有人能代替你做產品測試。如果你是個不熱衷於做產品測試的產品經理,那只能說你就是個不關心產品成功與否的產品經理了。

你是個發明家

作為一個產品經理,你發現自己每天都要解決各種各樣的問題。沒有教科書教你怎麼做。當然,你可以用到學校裡學過的各種知識,你此前的經驗也會給你提供一些幫助。但是每個問題都有一定的獨特性,以前的經驗往往不足以應對新問題。所以,你需要重新尋找最佳的解決方案。
偉大的產品經理都有著非凡的創造力,他們有著很多 idea,腳踏實地的解決復雜多變的問題。每天,你會發現你需要「發明」。幸運的是,你周圍並不缺乏 idea,實際上,你的團隊將成為你創意的來源。這就是與一群聰明、有創造力的人一起工作的美妙之處。
假設團隊中成員感到產品出現了問題,一系列新想法、新方案、創新的能量便湧現出來。這其中大多數你需要禮貌的拒絕(作為團隊中全盤考慮的人,你是將這些想法分類的唯一人選)。你應該發掘團隊的創造力,同時去蕪存菁,把這些創造真正投入到產品中。

你是個幽靈

一個懂得關照全局的產品經理應該知道何時消失。我經常見到的情況是產品經理希望在每個環節都「創造價值」,把自己的想法加入到每次會議,每次討論中。這些人覺得沉默就會被認為缺乏洞察力。很多時候這都是出於好意,他們只是想幫忙。
但是,更多的產品經理應該聽從古希臘醫師希波克拉底的勸誡:首先要做的是別造成傷害。如果很多產品經理管得太多,就會壓抑了周圍的人。
這個理論在於工程師一起工作的時候尤其適用,工程師們喜歡把時間都投入到寫程式中,而不管其它的事情。解決這個問題的一個好方法是等著人和問題來找你。如果一切正常就沒必要把所有事情都牢牢把在自己手裡。
所以,不論何時,盡可能地不要干涉團隊成員的工作,而在他們需要你的時候盡可能地提供幫助。

你就是你的產品

千言萬語彙成一句話,你就是你的產品。你開發、發表的產品就代表了你作為一個產品經理是否成功。這是你逃不掉的。這是你的遺產。你的所有努力、每個決定最終都會彙聚成這個產品。
你的產品是否成功取決於你能否在任何團隊需要你的時候扮演好自己的角色。這些角色就包括了我上面列出的這些,此外,你還需要在產品研發的過程中不斷地探索自己其它無數的角色。
享受這段旅途吧。



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文章出自<<PMTone 產品通網站>>


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文章作者 / Gary Hsia (夏松明)
FB「產品經理菁英會」社團創辦人 PM Tone | 產品通 產品經理知識社群網站 站長 目前從事顧問諮詢及講師一職,主要以輔導中小、微創企業經營管理及業務行銷等顧問工作。 同時擁有「PMP國際專案管理師證照」、「WBSA高階策劃師認證」及「NPDP新產品開發專業證照」,也受邀至企業內部、大專院校授課並擔任公開班講師,是業界少數具備「經營管理」、「新產品開發」與「品牌行銷」等專業領域的資深顧問。

老板們:產品經理的工作內容該如何定義呢?(上)

多數企業在招聘產品經理職位時,總是洋洋灑灑寫了一堆”需求”…
  • 負責產品的生命週期管理;
  • 分析競爭對手動態和市場動態,規劃產品路線圖,提出產品需求或改進意見;
  • 負責新產品/功能的概念設計和原型展示,協調市場、開發、運營等團隊確立產品方案;
  • 協調技術開發人員,跟蹤產品開發進度,完成產品的開發、測試、版本管理,產品發佈、產品上線等相關工作;
  • 負責制定產品的行銷推廣方案;
  • 對產品需求進行版本管理,產品上線後改進等相關工作。
「寫了這麼多…就能真正找到符合”需求”的人才嗎」?這是筆者想提出的第一個問題;再則,這些被招募進公司的人才,真的知道自己將負責的工作內容是哪些嗎?更大的挑戰是:老板們又該如何根據上述的用人”需求”來定義產品經理們”真正”的工作內容呢?

依筆者之見,新產品開發既然是『公司所有人的事』,產品經理的工作自然是從『Idea-to-Product』的所有過程,因此,具體上可以歸納出以下十大工作項目:

1.必須了解產品開發流程

對企業來說,新產品開發的目的就是要能解決顧客所面臨的問題或是滿足其需要或想要的利益。對產品經理來說,要想達到此一目的並能引領新產品團隊邁向成功,則勢必須要有一套紀律嚴謹的新產品開發流程。
因此,產品經理的首要工作就是要能充分了解公司的產品開發流程。

2.必須做好跨部門溝通協調

溝通能力是產品經理的必須技能,由於產品經理的工作內容會涉及到市場、研發、生產、財務、專案管理等,此外,產品經理也經常要與公司高層、市場部、開發部等功能部門打交道,需要取得他們的支援與配合…這些都需要高超的溝通技巧。
筆者以為,缺乏溝通協調能力,將是產品經理最大的致命傷。

3.必須能定義出產品成功的標準

多數公司新產品開發之績效都與產品上市後的銷售綁在一起,這樣的做法很容易讓其他部門同仁的貢獻因為銷售狀況不佳而被忽略…
對老板或高層主管來說,新產品開發各階段的任務必須與KPI相互結合(如:新產品的目的是為了增加”營收”或是提升”市占率”?),才能做好績效管理;對產品經理來說,由於新產品開發是『公司所有人的事』,新產品的成功與否,悠關於團隊成員不同的貢獻,因此必須將新產品團隊成員的績效考評建立在不同的量化的基礎之上(如:研發人員有效降低開發成本10%),如此方能有效定義出產品成功的標準。

4.必須要能辨認出產品需求之優先順序

產品經理(特別是老板或中小企業主)在規劃新產品時,往往會將自己對產品的需求,加到產品規格當中…如果只是一味地增加功能,不僅有可能未忠實反應客戶需求,也會增加不必要的成本。
產品經理要明白究竟何時該給產品做「加法」,也就是在新增一項功能之前,應該先問問自己、客戶或是團隊成員…等,該功能在產品的整體方向上扮演什麼樣的角色,再做決定。此外,還必須考量公司整體資源分配的情況,制定出評選標準(criteria),以決定產品需求之優先順序(priority)。

5.必須要能制定產品定價策略

新產品該如何定價?定高了,怕賣不動?定低了,可能少賺許多?對產品經理來說,新產品定價的合理與否,不僅關係到新產品能否順利地進入市場、占領市場、取得較好的經濟效益,而且關係到產品本身的命運和企業的前途。
此外,新產品的定價除了要考量產品BOM(Bill of Material )表上的成本、公司的管銷費用,還必須參考競爭對手的價格,當然最重要的還是該產品在消費者心中的價位。綜合以上考量,產品經理才能真正制訂出新產品定價。
(未完待續)


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2018年5月16日 星期三

產品經理:不是制定產品規格就好,更要肩負營運經理的角色




近年來,由於現代企業的生產經營規模不斷擴大,產品本身的技術和知識密集程度不斷提高,產品的生產和服務過程日趨複雜,市場需求日益多樣化、多變化,世界範圍內的競爭日益激烈,再加上網路發展的推波助瀾…這些因素使得新產品開發流程中的營運(運營/運籌)管理(Operation Management)本身也在不斷發生變化。
根據Wiki百科的解釋,所謂的『營運管理』(Operation Management)指的是在產品或服務的生產階段,一系列有關生產流程和企業流程再造的管控、設計之管理方式。簡單地說,『營運管理』是把投入的資源(生產要素)按照特定要求轉換為產出(產品和服務)的過程。生產實體產品,要瞭解營運管理工作流程會比較容易,因為投入資源,轉化成最終成品後,具有實體形狀,如:汽車、手機,而在服務業組織的產出則是無形的。
『營運管理』的目的就是提高生產率,實際上,提高生產率是每一個組織的管理者所追求的目標。通常,生產率是指產出的所有產品或服務除以得到這些產出所需的全部投入。對一般企業而言, 增加了生產率則表明有了一個更具競爭力的成本結構和制定出一個更具競爭力價格的能力。提高生產率始終是全球競爭的關鍵,無論是戰後日本經濟的崛起,還是今天美國經濟的再度繁榮,很大程度上都要歸功於生產率的快速提高。

營運經理的三大角色

對產品經理來說,一旦新產品流程進入到開發階段,產品經理就等同於『營運經理』,並需肩負以下三種角色:

1.)品質管理(Quality Management)

企業要能贏得顧客信任就不能在產品品質上妥協。因為,新產品規劃的初衷就是要能滿足顧客的需求並解決顧客所面臨的問題。是以,對產品經理來說,必須要一直與品保部門溝通協調,並隨時對於顧客的回饋做出改善,以確認顧客的需求是否有被滿足。

2.)資源管理(Resource Management)

新產品從無到有,是需要多方的資源(如:人力、時間、金錢…等)串聯一起的成果。在營運階段,產品經理必須要能充分掌控資源的調配以確保產品品質能符合顧客最終的需求。
舉例來說:某些重要的設備對於供應商來說,需要有前置時間(Lead Time)去製作生產,如果產品經理沒有預先將資源調配好(如:提早下單Pre-order),勢必會影響最終交付給顧客的產品時程,或許有朋友會想到—「用替代品來取代就好啦!」,話是沒錯,但有可能會影響產品的整體績效與品質,另外,就是產線可能因此閒置,造成資源的浪費。產品經理不可不慎!

3.)交付管理(Delivery Management)

產品能夠準時交付給顧客,就是一種公司與顧客之間的信任感。在營運階段,產品經理必須要能預先管控所有可能造成產品無法準時交付的風險評估,並做好應變計畫。首先,產品經理要辨認出所有可能影響準時交付的風險,其次,再與相關部門溝通協調並且設法降低風險。
新產品交付給顧客之後,並不表示產品經理的責任已了,相反的,產品經理必須與顧客持續保持聯繫,以確認顧客在交付的過程當中是否真正滿意(或不滿意),更重要的是,要將這些經驗記錄下來,作為下次改善(進)的目標。

結語

許多聰明的公司開始使用現代科技改善營運管理,開車點取餐 ( 得來速 ) 就是一個很明確的例子,也就是來自於客戶的價值要求:”快速”,快速的遞送除了可以成為競爭優勢之外,得來速也占了速食店很大的營收比例。
隨著全球經濟一體化趨勢的加劇,“全球化營運”已成為現代企業運營的一個重要課題,對企業來說,『營運管理』要控制的主要目標是品質、成本、時間和柔性(靈活性/彈性/敏捷性),而這些就是企業競爭力的根本源泉。

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想做出好產品,PM就得學習如何與RD溝通!




「真是OOXX的,我想報名去學寫程式了!」
筆者的朋友Tony氣憤不平的向我抱怨,細問之下,原來是Tony對於進行中的新產品專案提出了新的想法,希望公司的RD能配合修改程式…怎知,RD不僅討論冷淡,還簡單回了一句「沒辦法」…氣壞了滿腔熱血的Tony。
許多想成為產品經理的朋友,往往在「技術」這個門檻上躊躇不前。雖然說,技術領先一直以來都是公司奉為圭臬的最高指導原則,但對產品經理來說,技術有時候反而會成為產品設計思維上的絆腳石。
舉例來說,筆者會以平板電腦開發做為課程案例,只要是研發背景的學員,腦中即刻浮現“尺寸、大小、重量…等規格”,試想:在顧客的需求尚未挖掘出來之前,何來的產品規格呢?這其中的差別就在於:PM 看產品可能首先考慮的是產品定位,而 RD 看產品首先想到的是功能。

PM如何說服RD:三特質 + 三技巧

那麼不懂技術的PM要如何令RD折服呢?筆者以為至少要有以下三項特質:

1.過去是否有成功的產品經驗

如果您有著非常輝煌的歷史,即使對技術一竅不通,但憑藉著“PM 將再一次帶領大家走向產品成功”的信念,相信也足以令 RD 們信服。成功的經驗總是會帶給團隊與老闆更多的信心,也容易成為他人仿效的對象。

2.是否有非常敏銳的產品直覺

如果您有非常敏銳的產品直覺,尤其對新技術可能帶來的產品創新有著靈敏的感知的話,即使RD 再頑固,相信也是能夠嗅到產品方向的,所以也會願意跟著您的直覺走。直覺通常是需要多年經驗的累積才能得到。

3.是否有強大的邏輯思維能力

RD的邏輯能力照理來說會比一般人強,如果PM在產品規劃設計出現了邏輯上漏洞或者問題,將會讓 RD 們嗤之如鼻。正是因為 RD 們對邏輯的執著與看重,PM 的邏輯思維能力就更加成為了一個巨大的考驗。流程圖、心智圖…等工具的使用,相信能有助於PM邏輯能力的提升。
此外,PM還可以運用以下三個小技巧來獲得RD的信任感,進而採納我們的意見。
技巧1:儘量說術語。PM與研發人員溝通的時候,儘量不要說淺顯易懂的需求(如:公司的網站購物要符合安機制),而是使用術語(如:公司的網站購物要符合128-bit SSL 傳輸加密機制)。這樣會讓RD感覺我們很懂技術。

技巧2:思維要周密。與PM與研發人員溝通之前,要儘可能將所有情況及其解決方案想清楚。如:當修改一個按鈕的位置,RD應該會問你,空出來的位置怎麼辦,改過去之後會不會影響現有的功能,用戶能不能習慣等等,如果你能胸有成竹的一一回答,相信RD自然會聽從你的建議。

技巧3:讓RD自己得出結論。人都是有自尊心的,都希望自己的決定是正確的,如果PM總是對RD說:“你這樣是錯的,我是對的”必然引起眾怒 。因此,最好的方式是,PM先把遇到的問題List出來,再提出自己的解決方案,之後向RD說明:技術這方面你是專家,如果你覺得這個方案能用就用,如果有更好的方案我也沒什麼意見。
不過,話說回來,能夠做到以上這種程度的 PM,如果是對技術一竅不通的應該是鳳毛麟角吧!
有技術但卻乏熱情,這樣的產品不太具有生命力
有技術但不擅溝通,這樣的產品不太具有市場力
產品經理對於「技術」的執著與深度肯定沒有研發或技術人員專業,但卻是公司在面對外部市場(顧客)及內部產品(RD)的重要橋樑。

結語

對產品經理來說,PM是應該要懂些技術語言的,或許不需要懂到技術的枝微末節,但至少要有Common sense,也必須要要對技術表現出尊重和熱情。此外,學習技術,也可以訓練PM的邏輯能力。也唯有如此,才有可能成為一個優秀的產品經理。

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新產品上市前:產品經理需認真思考的三大問題




也許大家不知道,微軟發展行動網路都比某些競爭對手早,迄今已推出了好幾代的Windows Phone與手機作業系統等新產品,也曾於2013年以72億美元併購了Nokia,但最終都以失敗收場(如:2016年又以3.5億美元將Nokia出售),為何微軟始終沒趕上智慧型手機風潮?

試圖用力想想,Windows Phone可以繼續存在的理由?比較好用?比較便宜?比較快?比較簡單操作?比較安全?還是連接性更強?微軟設計出的手機作業系統可能不錯用,也很漂亮直觀,但這是手機用戶需要或想要的嗎?

依筆者之見,上述的問題都應該在新產品上市前,產品經理就必須要能進一步得知目標客群明確、肯定的答案,否則即使新產品上市了,必將難逃失敗的下場。
是以,筆者建議,在新產品上市前,產品經理需認真思考以下三大問題:

(1.)是否有真正解決使用者的問題

多數新產品上市後失敗的主要原因之一就是—該產品並未真正解決消費者在實體世界所面臨到的問題,更多時候使用者要的其實是完整的解決方案。然而,對很多產品經理來說,往往會把自己的需求當成是消費者需求,沒有針對目標顧客其需要或想要的功能特色去開發的產品,自然沒法得到使用者的青睞。
依筆者之見,產品經理不妨先針對以下問題來個自問自答:
Q1. 當初開發新產品的初衷為何?
Q2. 新產品開發的過程當中,有哪些利害關係人一直提出反對意見?主要的議題/原因為何?
Q3. 在腦力激盪的過程當中,重新檢視是否有哪些很酷炫的ideas既符合用戶需求,又可以考慮放入新產品規格之中?

(2.)是否與目標顧客面對面溝通

如上所述,要辨認出產品是否有真正解決使用者的問題,最好的方式就是與目標顧客面對面溝通。「如果沒有與幾個具代表性的顧客或使用者討論過即將上市的新產品,千萬不要貿然進行上市」,這是筆者對產品經理的建議。實務上來說,所謂的面對面溝通討論,盡量是以非正式的方式來進行,這樣做好處是讓真正的使用者在真實的環境當中去了解、使用產品,這種自然、直接的回饋就是對該產品最好的驗證。

(3.)是否客戶手上已經有產品原型

產品經理在產品上市之前,還必須做好「產品使用測試」(Product Use Testing)的驗證—所謂的「產品使用測試」指的是在正常操作的情況下測試產品原型(Prototyping),有時也稱為「實地測試」(field testing)或是「使用者測試」(user testing)。關於產品是否可正常運作,一般的做法是會在內部先進行所謂的alpha測試、之後才會到客戶端進行beta測試,以確認產品是否沒有”臭蟲”(bugs),這也就表示客戶端理當要有產品原型,這樣做的目的在於需確認新產品的功能特色是否與使用者的想法一致,如果答案相左,那也就代表多數人對於新產品的「價值主張」存有質疑,必須在上市之前將產品的功能特色加以調整—俾使能真正解決使用者的問題為依歸。
舉例來說:宏達電(hTC)第一代的智慧型手機Butterfly(蝴蝶機)在夜間會自動啟用睡眠模式,自動關閉網路(3G和WIFI),也就在凌晨0點到早上7點,無法使用LINE、WhatsApp傳送訊息,甚至也無法用「手動」設定保持連線。此舉造成用戶廣大的抱怨與不滿。
雖然hTC的說法是出於要為手機省電,也就是在休眠20分鐘後,自動判定使用者本身已休息,未免被打擾,而自動關掉網路;不過,事實上有許多忙碌的上班族是夜貓子,可能三更半夜要透過傳訊App收發重要訊息,如果錯失頂頭上司或客戶的來訊,後果比省電還更嚴重許多,hTC自以為溫馨的好意,消費者不會領情。

結語

雖然說,新產品上市對公司而言是件大事,攸關接下來企業的整體營運與績效,但筆者以為,新產品上市充其量只是個名詞(如:辦場記者會、發佈新聞稿…等),真正的考驗在於上市後,有關產品的銷售數字、顧客反應或抱怨的次數、產品的問題或缺失…等,是否與上市前所預期的相同。
對產品經理來說,必須要能充分掌握顧客需求,從產品開發前的「概念測試」(Concept Testing)到進入開發階段後的「產品使用測試」都是在檢核與驗證新產品能否上市的必要條件。

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FB「產品經理菁英會」社團創辦人 PM Tone | 產品通 產品經理知識社群網站 站長 目前從事顧問諮詢及講師一職,主要以輔導中小、微創企業經營管理及業務行銷等顧問工作。 同時擁有「PMP國際專案管理師證照」、「WBSA高階策劃師認證」及「NPDP新產品開發專業證照」,也受邀至企業內部、大專院校授課並擔任公開班講師,是業界少數具備「經營管理」、「新產品開發」與「品牌行銷」等專業領域的資深顧問。

想知道市場機會在哪?就必須先做好「顧客訪談」!


『拜訪顧客』對於企業經營來說,應該是除了新產品開發之外,至為重要的工作要項。多數公司都會將此重責大任委由第一線的業務代表來負責,而業務的責任即是想辦法從客戶端爭取訂單。至於業務人員應具備哪些技能或是哪些技巧才能拿到訂單?在諸多前輩大師的言論、著作當中都有廣泛提及,大家可以自行在網上搜尋,筆者在此不敢班門弄斧。嚴格來說,新產品能否成功與「顧客訪談」(Customer Site Visit)這件事有沒做好,著實有密不可分的關連性。

顧客訪談與市場機會的關連性

根據美國產品管理開發協會(PDMA)的定義:「顧客訪談」是一種發掘顧客需求的定性市場研究(qualitative market research)方法。主要是藉由觀察顧客端的實際操作與公司想要解決顧客問題之間的關連性,然後提出重點報告,包括:顧客做了哪些動作、為何做這些動作、碰到問題時顧客如何去解決以及成效如何。
由上述的定義來看,我們不難發現:
第一,「顧客訪談」是在新產品開發的初期—『機會辨識』(Opportunity identification)階段,所採行的一種工具方法。藉由與顧客的訪談,來發掘顧客潛在的需求或顧客所碰到的問題。此外,新產品還必須能夠完成顧客的重要工作(Jobs-to-be-done)或是解決其所面對的痛苦(Pains)還是滿足了消費者某部份的利益(Gains),這樣的產品才具有誕生的價值。
第二,「顧客訪談」並非是業務的專屬工作,新產品要能成功,產品經理就必須在新產品開發流程的各階段與目標客群緊密互動—從點子發想到產品上市(idea-to-launch),包含以下內容:
  • 獲得顧客使用產品更深層的洞察
  • 了解顧客所尋求的利益為何
  • 辨識顧客所面對的問題為何
  • 傳達顧客產品發展方向
  • 學習顧客如何去解決所面對的問題

顧客訪談的四大原則

那麼,產品經理該如何做好「顧客訪談」呢?筆者以為需做到以下四點:

(1).重新認識顧客

在選擇「顧客訪談」對象時,務必謹慎挑選,幫公司創造80%營收的前20%之主要客戶(major account)肯定是首選。過去,產品經理僅是透過第一線業務人員傳回客戶訊息,這當中勢必會產生資訊落差的現象,如:客戶對產品的抱怨,可能只是一些小細節,但業務可能會渲染成客戶對產品極不滿意。是以,產品經理有必要重新去認識顧客。

(2).避免過與不及

進行「顧客訪談」勢必會占據其工作時間,進而影響其工作效率。因此,訪談時間的長短及訪談次數的多寡都需要謹慎評估:緊迫盯人會讓客戶反感;時間不足會讓訪談失效。是以,產品經理需扮演好主持人(moderator)的角色,充份掌握訪談議題與進度,避免過與不及。

(3).善用觀察法

與顧客戶進行訪談時,新產品團隊的成員必須是『跨功能團隊』(cross-functional team),除了產品經理之外,尚須包含業務、行銷及技術人員。這樣做的好處是各司其職:產品經理負責主導會議議題提問及訪談任務分配,行銷人員負責觀察與會人員的表情動作並擔任會議紀錄,技術人員則協助攝影與錄音等工作,此時的業務人員最好能到顧客的環境實際觀察產品如何被使用。是以,產品經理除了肩負『跨功能團隊』leader之外,還必須促進團隊成員做好觀察員的角色,俾使「顧客訪談」達成綜效。

(4).不斷地問”Why”

顧客有的時候並不清楚自己真正碰到的問題為何?或者他們根本不認為這些所謂的問題真正是問題!筆者過去在進行「顧客訪談」時,多半會碰到類似的情況發生,可能的做法就是採取“ask why”?藉由不斷地去問客戶“為什麼”,來理解客戶內心的真正想法,不過,要注意的是:如果問的太仔細、太深入,感覺在探索隱私,如何問到『恰如其分』就考量產品經理的智慧了。

結語

綜上所述,「顧客訪談」是攸關新產品開發能否成功的關鍵要素,對產品經理來說,「顧客訪談」必須是定期的、有計畫性的安排在新產品流程的各個階段,與顧客互動愈積極、愈緊密,相信產品成功的機率也愈高。

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面試產品經理之前,你準備好回答這五大問題了嗎?



「最近收到XX公司的面試通知,該公司是招聘產品經理,而我過去是做產品企劃的工作,不知道他們會問哪些問題?要怎麼準備呢?…」
「我工作三年想轉職,聽說產品經理要具備技術能力才容易錄取,但過去沒有做產品的經驗,去面試應該不會通過吧…」
「產品經理會用剛畢業的嗎?如果要去面試產品經理工作,機會大嗎?」
以上是網友透過臉書私訊給筆者,希望筆者能給予建議。

綜合上述問題,不難看出,大家對於產品經理的面試似乎存有很多疑問。
疑問一:產品經理具體的工作內容有哪些?
疑問二:產品經理需要懂技術嗎?
疑問三:該如何準備產品經理面試?

五大問題:如何面試產品經理

筆者嘗試從過去面試產品經理的經驗及心得當中歸納出五大問題,茲說明如下:

1.)你為什麼想做產品經理?

由於產品經理的工作涉及研發、市場、銷售等各個部門,要承擔多方面溝通協調的工作。此外,還需要對產品開發、市場趨勢、行銷通路等各個方面均有所了解,知識面要很廣。
提出這個問題,就等於是間接的在問應徵者:「為什麼你適合做產品經理?」或是「你做產品經理的優勢是什麼?」。這種問題對多數的應徵者來說,應該是最難回答的,因為產品經理的工作的確包山包海,也的確需要某些特質與技能。因此,從其回答當中,可以協助公司去了解該員是否符合企業所需。

2.)過去的工作經驗當中,你最喜歡及最討厭的三件事為何?

一名出色的產品經理會清晰地定義目標,知道如何安排團隊成員的工作及目標管理,因此他們懂得產品開發的每一個環節,可以在有需要時任意轉換角色參與到具體的產品開發工作中,去説明如何解決問題並加速開發周期。
提出這個問題的目的除了可以協助公司去了解應徵者過去的工作經驗之外,此外,針對該員所喜歡或不喜歡的工作項目,也可判斷出該員是否能夠勝任繁瑣的新產品開發任務。舉例來說,該員可能會陳述過去在工作當中與主管或同仁相處不融洽、工作權責不清、需常加班…等,這些事項都有助於讓公司找到最適合的人選

3.)依你之見,如何才能成為一名好的產品經理?

好的產品經理會主動瞭解市場、產品、產品線和劇烈的(市場)競爭,並基於自身強大的知識基礎和自信進行角色扮演和職責履行。好的產品經理是產品的CEO。好的產品經理能全力履行職責並以產品的成功進行衡量。他們對正確的產品、正確的時機以及所有相關細節負有責任。好的產品經理瞭解公司、營收來源、競爭等種種情況的相關資訊,他們對於負責制定並執行一個成功的計畫是沒有任何藉口的。
提出這個問題的目的可以協助公司去了解應徵者是否真正明白產品經理的職責?或者該員在產品經理的角色扮演上是否有機會做好?

4.)請說明一下前一份工作每日(周)的時程安排?

對應到新產品開發流程來說,每一個檢核點(Check point)能否如期完成,也意味著新產品能否準時上市,更甚者,還會直接影響新產品的績效。身為產品經理,自然得承擔時間管理的所有責任。
提出這個問題的目的可以讓公司從時間管理的角度去了解該員是否重視紀律及自我管理。例如:每天幾點到公司?每天的例行工作有哪些?每周需要參加哪些會議?需要撰寫哪些報告、文件?從以上的回答,可以協助公司了解應徵者是否能區分出「重要」與「緊急」的工作安排?是真忙還是瞎忙?

5.)請分享一下過去產品開發失敗的經驗。最主要的原因為何?

對產品經理來說,做產品的實戰經驗很重要,千萬不要擔心失敗就不敢去嘗試,筆者以為「沒做過失敗產品的PM,是很難成為一位合格的產品經理」。
提出這個問題的目的在於可以勇於面對失敗產品,並且可以分享經驗的PM,未來肯定有很大的機會協助公司做出成功的新產品。
也許有人會問,如果沒有做過產品的話,該如何回答這個問題呢?筆者的建議是:可以誠實的告訴對方,過去並未有類似的經驗,但可以概略說明自己從書本雜誌看過的案例作為回答的基礎。記得還是要說明自己的觀點,而非照本宣科。

結語

Ken Norton(曾擔任Google的產品經理)在其Blog提及:「一家公司如果沒有工程師,將無法建立基礎建設;沒有業務人員,產品將無法銷售出去;沒有產品設計師,產品將視同廢鐵。但是沒有PM的話,似乎公司的成員都能取而代之!身為PM,你充其量只是消耗品」。這句話聽上去,PM好像是可有可無,也應該是很容易可以找到的人,其實不然,作者Ken是用反諷的方式來闡述企業主無法真正面試到合格的產品經理之理由。
筆者以為:『產品經理是協助公司將對的產品送到客戶手上的那個人』,其重要性已不可言喻。
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產品經理與專案經理有何不同?


產品經理的職責在於規劃。產品經理是做正確的事(Do the right thing),其所規劃的產品是否符合使用者和市場的需求?是否滿足(解決)了目標客戶的需求(痛處)?評估哪些需求該做還是不該做?產品上市是否能給公司帶來商業價值?是否實現公司的商業目標?專案經理的職責在於執行。專案經理是把產品經理所負責的正確的事情做正確(Do the thing right),竭盡所能的將執行做到位,在時間、成本和資源有限制的條件下完成既定的目標。
在一個公司中類似這樣縱向管理的部門都是一個職能部門(Function dept.),例如:行銷部,主要負責推廣,業務部主要負責銷售等,而產品經理是橫向管理的,也就是該員將負責把某個產品(線)推廣到市場(New product introduction)。當然產品經理不一定是擁有決策的人,每個公司對產品經理的賦權也不同,但可以肯定的是:想做好產品經理,是需要很多方面的才華和技能,產品經理也將是公司未來核心人選的潛力職位。

授權範圍的不同

  • 專案經理一般是被授權的合約履行的負責人

專案合約是規定承、發包雙方責、權、利具有法律約束力的契約檔,是處理雙方關係的主要依據,也是市場經濟條件下規範雙方行為的準則。
專案經理是公司在合約專案上的全權委託代理人,代表公司處理執行合約中的一切重大事宜,包括合約的實施、變更調整、違約處罰等,對執行合約負主要責任。
當然,根據企業的不同,老闆能否給予專案經理相對的授權則是另一回事了。
  • 產品經理的授權是保證產品鏈的暢通

產品經理保證其所負責的產品,從上游創意、研發開始,至採購、生產,到下游管道、通路,直至終端使用者的整個產品鏈的暢通,因此要求產品經理既要有產品知識,也要有市場意識,還要具備協調能力,例如:財務、生產、物流、服務、行銷……等。
但是,產品經理並無對外簽訂合約的授權。

結語

此外,一般企業產品經理的職責可分為以下三類:
  1. 研發型產品經理:指的是在產品研發階段,其工作重心在用戶分析、需求分析、需求評估、需求管理、撰寫需求文件、製作原型和流程圖等方面。
  2. 營運型產品經理:指的是產品上線之後的營運階段,其工作重心在產品推廣,營運資料分析,如何吸引新客戶、留住舊客戶以及如何讓消費者願意掏錢買單。
  3. 市場型產品經理:指的是在產品成長、成熟階段,其工作重心在於如何採用各種行銷方法讓產品變得好賣?如何獲取良好的口碑?以及如何打造產品品牌。

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【產品經理從0到1】:給不知道從何入門產品經理的你/妳-特質篇






沒有一個人的求學過程中,是以成為「產品經理」為目標的,而我當然也不例外。但各大公司不外乎都有個產品經理的存在,這些人是打哪來的得以成為一個掌握產品脈絡的產品經理?又是什麼科系、或是具備什麼特質或技能的人,得以成為一位產品經理?
其實並沒有哪個科系畢業的人特別適合成為 PM,產品經理是靠「三分的天生特質」和「七分的後天練習」培養而成。而無論你在新創公司製作一個從 0 到 1 的全新產品,或是在大公司負責維運或優化一個既有產品,每個產品經理都應具有以下幾個特質:
1. 一顆可以殺死貓的好奇心
2. 能夠換位思考的同理心
3. 可以永遠保持樂觀

特質1:好奇心

首先,產品經理是預測產品未來趨勢的那位先知,對於產業、技術、行銷等領域的新知,必須隨時保有「好奇心」去接觸以及學習各個領域的知識,才能在第一時間規劃出產品未來的方向。
而 PM 不一定要了解每個熱騰騰剛出爐的新技術,但一定要知道這些技術可以怎麼應用在自己的產品上。如果天生沒有具有一顆可以殺死貓的好奇心,那麼工作起來吸收新知時,都會像是囫圇吞棗,不僅吸收起來速度慢,自己也學的痛苦。
舉一個實際的案例。我在剛入行還是菜逼八的時候,公司剛導入 Google Analytics(Google 所出的數據監測工具),但全公司除了工程師會埋入 code 之外,沒有其他人會操作該平台的後台。那時就憑著一個好奇心,覺得「數據」這個領域博大又有趣,而 Google Analytics 堪稱該領域入門工具,我會在每天早上提早一個小時到公司,先自學平台操作方式以及數據分析技巧,接著再面對一整天操勞的工作。
然而,我並不覺得那是「加班」,因為我是出於「好奇」學這個工具。身為一個產品經理,隨著產業的發展走向,要想得、看得比現有的市場更快、更遠、更深。因此,有一顆天生的好奇心會讓你必須要快速且大量吸收新知時,比較輕鬆愉悅。

特質2:同理心

不僅如此,除了好奇心之外,由於產品經理必須和公司所有部門合作,包含行銷、業務、客服、開發團隊等,具備一顆換位思考的「同理心」,得以讓你快速理解每個部門的難處、需求、以及目標,這會使你在溝通合作上更有效率地切中每個部門的要害。
以我自己為例,我剛好有幸在公司先擔任行銷兼線上客服,才被相中轉為 PM。這樣的職涯發展其實頗為常見,許多 PM 都是先擔任其他職位,進而轉為 PM 的。雖然這樣的路程看起來拐了個彎,但其實對於成為一個 PM 幫助慎大。我在做 PM 的時候一直很仰賴自己做行銷的經驗,因為曾經擔任過其他職務,更能夠體會在專案進行中,這個職務的人會遇到什麼樣的困難,在工作過程中,就更能預防可能會發生的狀況,以及用更有效率的方式和每個人溝通。
承上,運用自己的同理心體會每個人的處境,就越能運用不同的溝通技巧,說不同的故事給每個人聽。一個專案的進行,每個職位的人會看到不同的重點。這時,「同理心」會幫助你站在每個人的角度看同一件事情,但你會看到不同的重點。例如,工程師可能在意的是技術上可不可行、行銷專注於會帶來多少流量、客服關心有可能被客戶問到的問題,提早換位思考想到他們會看到的重點,就能越全面地準備專案,以及思考要用如何的溝通技巧或語言,說服公司每個人著手進行這個專案。

特質3:樂觀

最後,不免俗地,你最好跟天兵一樣的「樂觀」(但做決策不能天兵)。扛一個產品或專案,在開發過程上會面臨許多困難或是質疑,也肯定有失敗或不盡如人意的時候,如果你無法擁有在倒下後快速站起來的決心和樂觀,即使你具有以上的特質,我也真的不建議你做產品經理折損自己的生命。
就拿我一個做的失敗的案例來說好了。我在還很嫩的時候扛了一個很大的案子,但由於完全沒有經驗,大大錯估了工程的時間,但在號稱要上線的前夕才拉下臉跟公司的人解釋為何無法如期上線,想當然爾是被砲轟了一頓,暗自躲在廁所大哭。但其實我十分珍惜這個失敗的案例,因為它讓我了解到,哭完之後這個產品、整個團隊還是倚靠你,我沒有時間悲傷和自責,推開廁所的門,我還是一如往常地把今日的工作做完,重新擬定產品上線的時間,並制定接下來的工作事項。

結語

如果天生生而得這些特質,那麼恭喜你,但你也只比別人更適合做 PM「一點點」而已。擁有這些特質會讓你在這條路上走的比較輕鬆自在,但這並不保證你就會因而成為一位產品經理。產品經理還需要相關的技能,以及持之以恆的練習精進(技能和練習精進的方法會在下兩篇系列文中說明,敬請期待),這條路才走得長、走得遠。




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十大迷思:關於產品經理職責,你該了解的是…




「產品經理」的職稱最早出現在P&G寶僑家品,因施行成效良好,許多企業紛紛仿而效尤。矽谷知名的產品管理大師 Marty Cagan在《Inspired: How To Create Products Customers Love》中,將「產品經理」一職形容為「找出有價值、可使用和行得通的產品」(”to discover a product that is valuable, usable and feasible”)。
根據美國產品管理協會(PDMA)的定義,所謂的「產品管理(Product Management)」是指:「在新產品開發的過程當中,通過不斷監控和調整市場組合的基本要素(其中包括產品及自身特色、溝通策略、配銷通路和價格),隨時確保產品或者服務能充分滿足客戶需求。」而產品經理就是針對上述特定產品活動肩負所有責任的人。
即便是產品經理的角色很重要,但在多數公司卻不一定受到重視,原因之一就在於—對於”產品管理制度”及”產品經理定位”存在許多的誤解。筆者嘗試從過去輔導企業的經驗及學員提問的問題,歸納出『關於產品經理職責的十大迷思』,茲說明如下:

十大迷思

一、產品經理與專案經理,哪一個比較重要?

筆者最常被詢問的就是:兩種PM之間的差別?有些甚至於以職務大小、責任輕重來做為兩者的差異…而這些都是普遍存在的迷思。實務上,產品經理與專案經理的不同,在於產品經理必須對產品全權負責以及對產品的整個流程負責。一旦該專案被完全理解成產品來看待,專案經理則消失了,取而代之的是產品經理,產品經理將繼續經營產品的生命週期(Product Life Cycle)。新產品開發專案一旦成為了產品,產品經理的角色等於貫穿於整個流程的始終,設定產品目標,引導團隊完成所制定的商業目標。可參考筆者另一篇文章產品經理與專案經理有何不同?
是以,正如每一個專案需要一個專案經理,每一個產品也同樣需要有一個產品經理

二、產品經理是搞技術的一群人,所以不需要具備商業知識?

商業知識技能主要是關於如何確保產品的可行性(Feasibility)與商業化(Commercialization)的一種能力。對產品經理來說,除了必須是一位熟悉產品管理制度的專業人士之外,還得了解複雜的產品組合管理(Product Portfolio Management)、財務報表(損益表、現金流量表…)、管理會計、市場行銷…等,更大的挑戰是:「如何成功扮演好公司技術(產品)與顧客需求之間的橋樑」以及「如何將產品的利潤極大化」。對應到新產品開發流程上,如果產品經理能具備MBA相關知識,在產品的財務分析上就能更精確的掌握數字,更能有效規避風險。
是以,不論產品經理是否具有技術背景,但如果想做出一個好產品,就必須具備商業知識方能達標。

三、產品經理是搞技術的一群人,所以必須要懂程式語言、資料庫或是整個硬體環境等細節?

很多非技術出身的產品經理最常被 challenge 的地方就是:工程師老覺得產品經理沒sense,老是問一些蠢問題。這也造成筆者身邊的PM們想去學習相關的技術的理由,避免落人口舌。
舉例來說,筆者過去用的程式開發工具都是在 Mainframe上的COBOL語言,幾乎很少接觸在PC端的應用開發,諸如:ASP.NET、PHP、JAVA、VB…等相關的指令語法,對筆者來說,這些新工具也許是”天方夜譚”;但筆者會盡可能利用程式邏輯的觀念及對於資料庫的運用等與工程師進行互動,此舉往往可以得到他們的尊重(PM是懂我們的)及體諒(PM對某些技術不懂是情有可原的)。
是以,產品經理是應該要懂些技術語言的,才能與工程師有效溝通,但這並不表示產品經理需要懂到技術的枝微末節,況且,術業有專攻,PM應該將時間成本運用在”如何引領新團隊邁向成功”

四、產品經理應該歸屬於技術部門嗎?

產品經理該不該具備技術底呢?如果沒有技術背景,那要如何與研發單位或工程師溝通呢?產品經理是否比專案經理需要更多技術呢?其實這些似是而非的問題,並沒有絕對的標準答案。筆者則認為”技術永遠不是問題,是可以被解決的”。 百度的CEO李彥宏則認為:「一個好的產品經理可以懂技術,也可以不懂技術,但是要對技術敏感,即不管是懂不懂技術的產品經理都應該有一個信仰,對技術的信仰是最根本的。」
是以,產品經理不應該歸屬於技術部門或其他組織,而是單獨成立的產品管理事業單位!一個好的產品經理對於顧客需求的敏銳度更勝過對技術的要求!

五、產品經理的主要工作就是開立規格?

有學員提到:「一直以來,公司都是經營B2B客戶,客戶需要甚麼產品?我們就提供客戶需要的產品…」乍聽之下,似乎完全合理。接著又說:「近幾年公司面臨到競爭對手低價搶單,營收、毛利紛紛下降許多…」詢問筆者,何以會如此呢?
筆者以為可能的原因有二:第一,沒有確認顧客真正的需求;第二,在產品開發的過程當中,遺漏了某些重要的特點。簡單來說,就是:產品開發設計者往往僅注重產品的功能性規格及生產規格,而忽略了規格是否能符合顧客之需求,最終產品是否符合顧客之期望。
是以,產品經理在開立新產品規格之初,必須先對市場環境進行調查分析、傾聽顧客聲音(Voice-of-the-customer),此外,新產品還必須能夠完成客戶的重要工作(Jobs-to-be-done)或是解決其所面對的痛苦(Pains)還是滿足了消費者某部份的利益(Gains),這樣的產品才具有誕生的價值。

六、產品經理在規劃產品路徑圖時,不需理會產品策略是否已經制定?

產品策略就像是路徑圖(Roadmap)一樣,只有當你知道身處何處,以及想去哪裡時才能發揮作用。
不過,就筆者觀察,公司所謂的新產品策略,往往只是透過老板的命令交待,員工只能想辦法使命必達,這樣的做法不僅消耗太多資源(人、時間、金錢),也阻礙了公司產品創新的發展。
是以,產品經理在規劃產品路徑圖時,必須將產品策略奉為圭臬。

七、產品經理在規劃產品策略時,不需理會事業單位策略是否已經制定?

依據產品管理的組織架構,每一個策略事業單位(SBU)的成立,都有其負責的產品(線),因此各 SBU 必須先根據公司的願景(Vision)、使命(Mission)及核心價值(Core Values)訂立事業單位策略,才能規劃產品(線)策略。
不過,就筆者觀察,一般公司的老板都是要下屬”腦力激盪”想”策略”…,殊不知,策略的制定應是”由上而下”(Top-down)才是,如此錯置顛倒的做法,要如何規畫出好產品呢?
是以,產品經理在規劃產品策略時,必須依事業單位策略為準則,並制定出產品創新章程(Product Innovation Charter),以做為新產品開發團隊遵循的方向。

八、產品路徑圖不就是在時間軸上標示出產品進程嗎?需要產品經理親身規劃嗎?

產品路徑圖(Product Roadmap)是一種圖形化、多步驟的過程。主要是用來預測未來市場或技術的發展,並且規劃相關產品來因應這些變化。
不過,就筆者觀察,許多產品經理往往會將產品路徑圖的規劃視為研發人員的工作項目或是交由產品助理人員來協助完成。
對產品經理來說,產品路徑圖就好比是產品經理通往客戶端的”地圖”,標示不清或是未定期更新,結果肯定是會”迷路”,這也代表產品經理離客戶愈來愈遠了…
是以,產品經理必須隨時關注市場趨勢變化及技術的演進,並親身規劃或適時調整產品路徑圖。

九、產品經理必須要花較多的時間在技術部門上,否則產品很容易在上市時出狀況?

產品經理的工作職責可以比喻為對於公司內部技術發展和外部市場需求之間的「橋樑」,針對市場提供最適切的產品,並為公司創造最大的利益。
是以,產品經理必須同時扮演公司與市場的資訊傳遞“聯絡員”、公司決策者的“分析員”,以及市場銷售的“指導員”,而非僅僅關注技術部門。

十、只要是產品出問題,產品經理必須負起全責!

“產品經理對產品應負全部責任”。 這句話應該對想成為產品經理的人會心生恐懼,不敢貿然接受挑戰!
從企業經營的角度來看,PM既不是董事長也不是總經理,要如何負全部責任呢?再說,一個產品能否上市成功、是否會出現品質問題、行銷是否到位、促銷是否恰當等,也不是產品經理一個人說了算的。記得!新產品開發是所有人的事!
如果權力是相對的,責任也應該是相對的。是以,筆者認為,產品經理在其工作職責範圍內,對產品的經營應該負有限責任。

結語

總的來說,產品經理的職責除了對於基本工具的熟悉之外(如:撰寫MRD、PRD,繪製原型圖、流程圖…等),而這些工作僅僅是產品經理做了些什麼事情,知名的產品部落客 Martin Eriksson 則認為,產品經理最重要的職責有三點:商業價值、可用性和技術可行性。
商業價值:PM必須要能定義產品本身的價值主張(Value Proposition),對使用者有什麼用,對企業有什麼商業價值(Viability)。
可用性:指的是使用者經驗(User Experience),PM要思考的就是-產品得能用,讓使用者用得上。
技術可行性:PM要思考就是除了在技術上可以做得到(Technical Feasibility)之外,還要能確保最終產品得以實現。
綜上所述,產品經理最重要的職責即是-要評估產品需求是不是值得去做;假設值得去做,就要探索出合理的解決方案,包括:產品特色和功能(Feature & Function)有哪些?核心利益為何?如何做好使用者體驗?如何制定產品上市及發佈標準…等,只有讓使用者滿意,才有機會實現企業的目標。


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圖片來源:Visualhunt


文章作者 / Gary Hsia (夏松明)
FB「產品經理菁英會」社團創辦人 PM Tone | 產品通 產品經理知識社群網站 站長 目前從事顧問諮詢及講師一職,主要以輔導中小、微創企業經營管理及業務行銷等顧問工作。 同時擁有「PMP國際專案管理師證照」、「WBSA高階策劃師認證」及「NPDP新產品開發專業證照」,也受邀至企業內部、大專院校授課並擔任公開班講師,是業界少數具備「經營管理」、「新產品開發」與「品牌行銷」等專業領域的資深顧問。

十大關鍵主因:新產品在上市過程中為何失敗?


儘管長期以來,許多研究都對新產品上市的議題進行討論,新產品的失敗率依舊高達百分之九十五。
然而,企業為了生存,還是必須要在競爭激烈的市場中,不斷的推出新產品,不斷的調適自身在市場中定位,藉此以改變市場競爭的基礎,提升企業自身的競爭優勢。
據統計,在美國,新產品上市成功率只有5%左右,在日本,則不到3%。通過研究中外新產品行銷的案例,發現新產品在上市過程中失敗有以下十大原因。

十大關鍵主因

1、產品滿意度不夠,不足以達到或超過消費者的期望值,以及在與競爭品牌相比時,品質或性能落後,因此而失敗的產品佔21%。
產品滿意度主要來自於消費者對產品的綜合評價。消費者對產品的綜合評價主要在5個方面:
第一, 產品品質評價;
第二, 使用價值或消費價值評價;
第三, 包裝和外觀評價;
第四, 與同類產品的對比性評價;
第五, 消費概念評價。如果消費者不認可,自然不可能購買。
2、產品知名度不高,其中大多數是因為產品無廣告,或廣告傳播無力,或廣告訴求不當,因此而失敗的產品佔20%。
產品的知名度往往是和消費者的信任度聯繫在一起的,知名度對信任度有促進作用。很多的新產品不是因為品質原因滯銷,而是因為其產品和品牌不知名以致消費者缺少購買理由。所以,廣告的作用,就是為顧客提供購買理由。人們會說:“看,那個產品都做廣告了,我們一起去買吧!”可見,廣告行為本身就具有促銷作用,人們甚至會說: “產品不好會做廣告嗎?”
3、市場定位模糊,缺乏USP(Unique Selling Proposition),因此而失敗的產品佔11%。
有些產品的行銷人員,其本身就不太清楚產品為誰而設計,產品應該賣給誰,以及如何去賣。事實上,產品定位不同,目標市場不同,在市場行銷上就會產生明顯的差異性。如果再加上產品沒賣點,消費者不知道利益何在,自然對產品沒興趣。”
4、產品配銷失衡或缺乏有效通路,因此而失敗的產品佔10%。
新產品選錯了銷售方法,這樣會浪費許多營銷資源。不是市場打不開局面,就是銷售成本過高。銷售方法失誤往往是致使產品配銷失衡的前提。缺乏有效通路,新產品就不能進入通路,商品流通環節因此而中斷,銷售就自然會面臨著失敗。缺乏有效通路往往表現在市場終端上,消費者在市場上根本看不到他們的產品,也就無從購買。
5、促銷活動不足,因此而失敗的產品佔10%。
新產品擺上貨架並不意味着萬事大吉,相反,面臨考驗的時間到了。其結果要不就是讓顧客買走,要不就是等著被通路商下架退貨。一般來說,如果30天內,新產品仍直挺挺地擺在貨架上,經銷商就會失去耐心和信心。而促銷活動不足,正是產品“走不動”的重要原因。
6、銷售管理不善,因此而失敗的產品佔8%。
有許多新產品上市,是因為沒有被管理好而失敗的。銷售管理,包括目標計劃管理、銷售人員管理、經銷通路管理、區域市場管理、促銷管理、價格與貨款管理、合約與物流等管理,它必然是一個管理體系,而且在銷售中缺一不可。銷售人員懶惰、中間商不合作、應收賬款增加、價格不一致、產品不易取得等,都是因銷售管理不善而帶來的結果,必然導致失敗。
7、價格太高,無法與競爭對手抗衡,或者顧客不願意購買,因此而失敗的產品佔8%。
高質高價是一種傳統的銷售觀念。老實說,這一觀念也沒有什麼大的錯誤,但它就是不利於市場競爭。也就是說:“我承認你是對的,但我並不喜歡你。”你不能因為你是對的而強迫別人喜歡吧?所以,從根本上說,因為沒能讓消費者接受就是做錯了事情。在銷售實踐中,價格太高使自己“曲高和寡”的情形屢見不鮮。不要以為新產品獨特,就可以“高高在上”了。
8、銷售人員的銷售行為不佳,因此而失敗的產品佔5%。
銷售人員的本質學能差,自然無法表現出現代化的銷售常識和銷售技能,而全靠一張”三寸不爛之舌”或一點經驗去做市場。因為他們沒有銷售力,就彷彿軍隊沒有戰鬥力一樣無法戰勝敵人。銷售人員的銷售行為不佳,更表現為他們的私心雜念:為了個人利益而損害企業,甚至毀滅市場,讓人刻骨銘心。
9、選錯了銷售市場,因此而失敗的產品佔4%。
銷售市場的選擇是十分重要的,如果新產品在一個它不適合的市場上銷售,那麼,它的趨勢就是失敗。區域市場的劃分,可區隔為一級市場、二級市場、三級市場和四級市場等。另外,市場特點還受到氣候、習慣、文化、觀念、環境、購買力和競爭態勢的左右,如果不考慮這些市場因素而進入市場,如同瞎子摸象,全是誤區。
10、老闆的個人意願作祟,因此而失敗的產品佔3%。
老闆經常放棄老闆的職責,而充當銷售經理來指揮銷售。他們可能是個好老闆,但可不一定是個好的銷售人員。老闆在開發新產品的時候,也往往是從個人的愛好入手而不是從市場入手。你可以經常發現這樣的趣事,比如自己喜歡吃牛肉麵,有一天決定辭去工程師的工作而開始學做牛肉麵,但他很快發現,消費者可不像他一樣那麼喜歡他自己做的牛肉麵,所以,他的創業注定要失敗。

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文章作者 / Gary Hsia (夏松明)




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老板們:產品經理的工作內容該如何定義呢?(下)


前情提要:「企業寫了這麼多有關產品經理的用人條件,就能真正找到符合”需求”的人才嗎」?這是筆者想提出的第一個問題;再則,這些被招募進公司的人才,真的知道自己將負責的工作內容是哪些嗎?老板們又該如何去了解產品經理的工作內容呢?
老板們:產品經理的工作內容該如何定義呢?(上)

6.必須要能建立產品行銷計劃

對於多數公司來說,市場的需求與推廣都是產品做出來後,再商請行銷部門進行文案的發想及宣傳推廣,其實對產品經理來說,這些都是應該在新產品上市之前就應該提前規畫好的(如:行銷計劃),至少也必須在產品設計的時候都應該Ready的,還有很多產品經理設計出來的文案,只有自己能看懂,或者說僅站在自己的角度寫的,這樣專業的術語對大部分的消費者來說,根本看不懂,在這個方面,蘋果的文案寫的是最棒的,這些都是值得很多產品經理思考和學習的。

7.必須做好產品生命週期管理

企業依靠產品來謀求生存和發展有兩條途徑:一是增加原有產品的產量;二是開發新產品。如果企業僅僅依靠原有產品的生產,其壽命也就會隨著產品進入衰退期,最終退出市場,而隨之結束。因此,要在原有產品進入成熟期時,推出新產品;當新產品又進入成熟期時,再推出第二代新產品;第二代新產品進入成熟期時,再推出第三代新產品…以此類推。
對產品經理來說,必須能充分了解並做好產品生命週期管理,俾使企業在創新產品的前提下,逐漸的發展壯大起來。

8.必須做好產品測試工作

過去為了能達成新產品準時上市的目標,多數產品經理會犯的錯誤即是—『產品驗證不確實』,如:原本100分的標準,可能80分就過關了。然而,隨者互聯網科技的快速更迭及數位行銷的蓬勃發展,消費者對於商品服務的敏銳度日益上升,好的評價自然對於商品銷售有直接的貢獻;反之,不好的評價不僅會導致產品失敗,更有可能會影響公司整體營運。舉例來說:A/B測試就是一種快速的網頁優化方法,只要隨機對使用者展示不同設計版本的網頁(如:不同的文案、圖片、標題…等),就可以用於增加轉化率註冊率等網頁指標。
對產品經理來說,必須在新產品開發流程的初期建立評選標準(criteria)及完整的驗證機制(如:概念測試、產品使用測試、市場測試 …等),方能有效降低產品上市出現問題或bugs的機率。

9. 必須學習領導團隊並建立互信機制

多數高層主管,在管理的時候,更多的是靠權力管理,說的直白一些就是「命令」。無法讓員工自願服從或跟從的主要原因,其實就是不懂得什麼是真正的「領導力」,不知道如何去提升自己的「領導力」。
在新產品開發的流程中,產品經理就必須擔任領導者,充分做好溝通的角色並建立團隊成員間的互信機制,因為你可能只有一個人,沒有人report給你,但你卻必須要說服新產品團隊成員心甘情願的跟隨你。

10. 必須隨時關注產業趨勢發展

隨著4G寬頻、物聯網與雲端技術持續演化,推動通訊應用與服務滲透到生活環境,使用者生活型態也隨之轉變。舉例來說:全球智慧型手機產業成長動能不再,中國手機首購市場面臨飽和,市場焦點紛紛轉向低基期的「黑色大陸」-印度與非洲,因具有高人口紅利及低用戶滲透率,吸引科技大廠跨國投資,也促使當地本土廠商趁勢崛起,預料此「黑金熱」將迅速蔓延。
對產品經理來說,必須隨時關注市場訊息及產業趨勢的變化與發展(如:競爭對手、顧客動態…),這些評論源自於產業的專家學者或是分析員,較能協助產品經理更聚焦於目標顧客所在意的產品議題。

結語

眾所皆知,企業為了開發出顧客真正想要的產品或服務,就必須更貼近使用者的生活環境,做好傾聽顧客聲音(Voice of the customer);是以,對於肩負公司新產品邁向成功的產品經理來說,老板們除了須了解其職責之外,更應該充分去參與制定其工作內容,唯有如此,方能有效發揮產品經理的職能及新產品的績效。

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產品為何失敗:先做出產品,再來想定位,找市場


近期因為內地學校的講座邀約,讓筆者有機會與當地同學有更多的交流,也更明瞭兩岸同學在學習上的差異性。參與的成員多半來自於企業(國營事業)中高層主管或是中小企業主,他(她)們所提出的問題,不僅涵蓋層面寬廣,追根究柢的精神,著實讓筆者有些招架不住。其實,在內地講課,筆者最擔心的就是:授課內容該如何搭配「本土案例」。
「我是搞飲料的,目標就是要左打“哇哈哈”,右打“康師傅”」…,一位學員(看起來就是個中小企業主)向我提出如此問題。果然,筆者擔心的「本土案例」出現了。「為何您要鎖定“哇哈哈”及“康師傅”為競爭對手?」打蛇隨棍上,筆者接者問。「因為他們兩家最大阿!!!」回答也挺乾脆的(中國前兩大飲料公司就是“哇哈哈”及“康師傅”)。以下是筆者與該學員的對話內容:
筆者:「貴公司的飲料產品有啥特點?賣點是啥?」
學員:「我們的飲料有特殊的中藥配方…特別是針對年長一點的族群…」
筆者:「那麼,我的建議是將產品定位設為『養生補品』應該會比『飲料』更適切一些…」
學員:「那可不行,怎麼說還是飲料市場規模大,如果做不到幾個億(人民幣)那就不需要搞了」
筆者:「那您覺得是中老年人喝飲料多,還是年輕人喝飲料多?」
學員:「那肯定是年輕人多!要不我做不同的產品包裝就好啦!可以全面進攻各年齡層…」
筆者:「年輕人與中老年人所需要的產品內容(中藥配方)相同嗎?應該需要的成份不同吧!?此外,這兩大族群所面對的媒體溝通及廣告訴求也不盡相同,在實務操作上有一定的困難度…」
學員:「這樣阿…那…我到底該如何選擇…『定位』呢?」

產品定位 vs 品牌定位

其實,一個產品的好壞絕不是企業自己說了算的,而是要得到消費者的認同。不同的時間,不同的市場,消費者對產品有著不同的評價標準。
因此,企業除了要洞察市場需求之外,更需要了解競爭對手的產品現況,才能來選擇如何定位自己的產品。
不過,在談『產品定位』之前,我們有必要來了解一下『品牌定位』的意涵。所謂『品牌定位』指的是:「企業的產品及其品牌,基於顧客的生理和心理需求,尋找其獨特的個性和良好的形象,從而凝固於消費者心目中,佔據一個有價值的位置。」因此,『品牌定位』是針對產品品牌的,其核心是要打造品牌價值。『品牌定位』的具體實踐是產品,其承諾終需透過產品來兌現,因此必然已經包含『產品定位』於其中。
『產品定位』的目的即是要為你的產品服務說一個好故事給未來的潛在顧客,因此,必須在前期階段先做好市場研究工作並掌握目標客群的消費變化等訊息,透過每一次的市場測試與快速驗證,不斷地調整產品特色、包裝、服務…等,才能真正做好『產品定位』。

結語

其實,台灣多數企業,也有一樣的通病:「產品做好了,再來想定位,找市場」。相信各位都去過大賣場(ex:家樂福)、便利商店(ex:7-11)買東西,但是,以『物美價廉』為主要訴求的「美廉社」依然在夾縫中找出其品牌定位:「為社區型民生消費品超市,希望在每個社區都能有一家美廉社,其中所販售的,均為精挑篩選過的民生消費核心商品。」,如果當初「美廉社」的心態是以先開店再說,再搭配廣告宣傳,肯定會有人來買…,筆者以為:如此的經營方式要成功的機會實在不大。成效不佳,那肯定是產品不對、價格沒有優勢…,沒有老板會認為是「定位」出了問題。

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文章作者 / Gary Hsia (夏松明)

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